讨论做为品质经理的KPI

本帖最后由 钻石灰尘 于 2011-3-1 22:11 编辑

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楼上的是典型的把过程指标和过程监测混为一谈了。

质量工作在管理体系中属于风险控制，是不能把被他监测的过程本身的指标作为他的绩效指标的。

举个例子，质量工作者好比督战队，你不能以逃兵个数当作督战队的指标，也不能把消灭逃兵个数当成督战队的指标，出现逃兵该由该部队的指挥员和政治委员负责，督战队的作用是发现逃兵的时候，予以制止，并及时通报相关部门，这和警察一样，指标要是罚款钱数达到多少，就会乱罚，如果少于多少就会不罚，出现交通事故是交警负责还是要就事论事，该谁的责任就是谁的责任，不能把不出现交通事故当成交警的指标。换句话说，没有出现逃兵，不是督战队的功劳，没有交通事故也不是交警的功劳，功劳要归军队的指挥员和司机。

控制层或监测层不适合用目标来管理，这也就是戴明为什么一生都在反对目标管理的因素之一。管理五个层次中，执行层（如生产，销售）用周期可以考核，沟通层（如项目，课题组）用任务指标考核，决策层（如总经理）用中长期财务绩效等向更高层沟通指标，决裁层（如CEO,法人，决定是否关闭这个组织）在这个组织内无指标，而控制层也叫监测层测量层，如财务，质量，是不适合用指标来考核的。若非要进行考核，可以把该部门在一段周期内要完成的主要任务，按照项目管理设定指标，如通过某项认证，引进先进的改进方法，开发新的管理方法等做为指标，当然作为质量经理，要负责部门预算，要负责P-cost的衡量，要对部门员工的能力予以提高等等，但这些并不是部门目标，而仅仅是每个部门经理必须要做的工作。

我见过n多把什么顾客满意度，开箱不良率，过程能力指数等等作为质量经理或质量部的指标的，不客气的讲，这些企业基本上质量管理流于形式，因为该负责的部门不负责，想负责的部门没权利。质量目标的设定是一个大问题，其实目标本身就是一个很深的课题，我们很多企业都做的很差劲。

都是搞质量的肯定了解2/8原则，公司的指标，分给部门，部门一个2/8就丢了20%，然后再层层分解，甭多有4层，总指标的达成的可能性就剩下40%多了，这就是绩效飞走的现象。

绝大多数指标是建立在部门协作的基础上的，协作的部门要么要有相关指标，要么就用同一指标，否则就形成门阀，部门壁垒，比如质量部有一个顾客投诉低于5件的指标，车间没有相应的保障指标，那么质量部就只能加严检验，让合格品也不能出厂，导致车间，销售等指标都完不成，这是指标设定的灾害。

目标分解，在我所在的公司里，是一个分两阶段，每个阶段1周的课程，很难用几句话就讲明白。不能为一个人，一个岗位，一个部门考虑目标，目标的合理性是用系统绩效综合考虑的，任何单独的目标均不具有合理性。