(原创)导入变革——是时候了吗？

导入变革——是时候了吗？
“公司搞ERP等于把钱丢进水里。”“公司弄6sigma是行不通的，基础管理都搞不好！”ERP，6sigma，精益生产，敏捷制造……这些目前在人们的眼中流行的字眼一时兴起，虽然很多人用诙谐的词句来形容他们，但是它们已经成了一种人所共知的意识——企业的荣耀。
企业只有有钱了才会考虑这些东西，才会导入这些东西。那么这些东西究竟有什么用呢？“搞ERP等于找死，不搞ERP等于等死。”你敢搞吗？6sigma的导入需要什么条件？除了培养黑带需要资金和很好的人选，就连给黑带，黑带大师们发薪水就是一笔不小的费用，再加上可能用上的信息化管理系统和各种统计软件就需要公司花费不少的钱，你敢想吗？但是很多时候公司需要这些东西，虽然看上去是那么的有难度。
很多人从技术，从管理的角度去分析了他们的可行性，今天我想从组织生命周期的角度去分析他们。因为他们不光是先进技术，科学管理的象征，导入它们还是组织变革的标志。
近一段时间听了一个知名大学的教授说，统计得出的企业生命周期不是6年，而是2.9年，说得概括点，就是3年左右。怎么会这么短？不，今天不考虑为什么会这么短，起码说明了一点，组织是有生命的。无论是哪种管理学派，他们都会承认组织的生命周期，并将生命周期分为大致如下图的五个阶段。他们分别是创业——聚合——规范化——成熟——衰退或再发展。其中每种阶段在管理上都会存在各自的特点。在某些时候，会需要通过变革来进行协调各自所具备的矛盾。那么什么时候需要这种变革呢？导入变革，是时候了吗？

组织
规模
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创业 聚合 规范化 成熟 衰退或再发展


组织生命周期的各种阶段都会存在各自独特的管理特点，他们之间的过渡是以管理水平的发展为序的。有时候这种管理水平的发展又会转化以时间为序。
创业阶段。在这段时间里，组织的人数一般非常少，几个人或者十几个人，最多几十人。这时候的管理通常是命令式的管理方式。也就是说沟通通常是通过一种类似于非正式的方式来进行的。这样的阶段经过发展后会出现危机，称为“领导危机”，因为组织的发展，业务增多，领导人通过命令的方式是无法单独完成所有的事情的。
这样，企业会通过招聘人员，开展业务的方式来发展组织，然后就进入了第二阶段——聚合阶段。这段时间里企业的人员增加，业务也随着急剧增多。公司会出现中层管理人员，管理层次和管理跨度也相应加大。这个时候领导者出于习惯仍然大权独揽，事事需要中层人员的通报批准才能实施，中层管理者缺乏处理问题的自主性，于是出现“自主性危机”。这个时候公司当然需要一点小小的变革来解决这个问题拉。
应该说这个时候导入ISO质量体系是个很好的时机了。
通过构件各种管理体系以达到规范化的目的，这个时候组织的管理已经处于规范化，就进入了组织生命周期的规范化阶段。而且整个组织采用分权管理，这个时候由于权利过分下放，领导者会感觉到自己的权利危机，于是想收回权利，但是又找不到借口。
这个时候就会有两种选择，一、变革；二、增加新的管理制度。
变革的方式有很多种，小的企业可能会选择更换高层领导人的方法来实现下面组织的接体和重新构建组织。大的公司可能采用这种方法不能满足变革要求，也有可能采用ERP等新的手段来借以解决内部组织的重组问题。这个时候，采用新的管理模式一来可以实现自己所需要的任何权利，另一方面可以提高整个组织的工作效率。可以说是个两全其美的方法。
增加新的管理制度的目的就是可以实现内部各个职能部门或者管理者之间的监督和制约，这样的结果可能导致组织管理错综复杂，此时的组织绝对处于成熟阶段了，这个内部结构有条有理（虽然错综复杂）。但是组织的官僚作风定会非常严重，各个部门各自为政！
经过这段后由于效率低下，组织进入衰退阶段。这个时候组织需要重新发展，只有采用较大的变革才能使组织焕发青春。不然整个组织的生命就结束了。
所以，有时候老板要实施ERP，6sigma，导入新的体系。是不会从技术角度，可行性来考虑这个问题的。因为有时候组织需要的并非是技术本身，而是组织的重组，利用动态的组织以达到高效的组织效率。这才是变革所要达到的目的。