质量改进研讨会（欢迎大家参与）
本帖最后由 Q168 于 2011-8-25 08:48 编辑
针对近几个月发生的质量问题，经过根本原因分析，问题分别出在产品设计和工艺设计存在缺陷、生产工艺执行不到位所致、检验人员漏检所致，质量部该做哪些改进？欢迎参与交流，好的提议给予积分或热心点数奖励……
1．作业性问题占主要比率，漏检是存在的，设计方面需要好好检讨，全面展开；增加作业规范遵守的稽核力度；区分出Worst5，增加稽核频率，召集改善推进会议；检出力考评后，分析人员别差异，漏检Worst统计分析原因并改善；不管是什么方面，加强品质意识的提高，难度很大吧
2．除了培训，好像没有更好的方法啊；各部门经理的态度很关键（生产、工程、品质），给大家怎样的信号，是否持续关注，也是很重要的部分
3．我们公司80%都是因为生产人员执行不到位造成的不良，都不知道该如何解决，拉整个产线的人来培训不太现实.
4．似乎很多改进都要从培训着手，美国人对整改用“培训”的动作不感兴趣，而在某些环节采取防错防呆技术更有效可靠。不断的开会检讨似乎比培训效果要好，采取奖惩措施以引起持续关注似乎对员工有点苛刻
5．其实我觉得要彻底解决问题，要全员参与团队行动，如果只是就质量部门的问题探讨的话，我的建议：首件检查必须落实；自主检查（作业员）一定要彻底执行，这样40%的主要不良才能降低！
6．我觉得品保必须参与到首件检查中来
7．设计问题，品管敦促技术拿出改善方案及实施日期；执行问题，建立红、黄牌机制（作业员违规的记录），违规一次罚多少（管理人员连带）；漏检问题，编写检查手册，规定检查数量及检查时间，保证员工有充足时间检查。以上都需要有奖有罚，做得好的，前期应该加大奖励额度，激发员工的热情，否则什么制度都是浮云
8．第一时间就把产品做到位！！---首件检查！！！
9．教育訓練是必須的，還要要把內容細節（最好圖文結合）定義到SOP，張貼每個站
10．最大的问题在于人机料法环中的人，生产人员和检验人员的标准操作执行能力。一般公司都会先找出质量问题的root cause，找出直接责任人，进行必要的奖惩，以及改善行动。不过除了人之外，工艺方法也是最大的问题。
11．将质量活动向前延伸，主动参与产品和工艺设计，针对不利于量化、标准化作业的参数、工艺提出反应建议改善；针对检验过程设法防呆；检讨检验站别的设置，争取不制做、不接受、不流出不良品
12．从根源解决工艺问题。举个例子：我们工厂在加工一个产品的时候所使用的一个塞规检测装置经常导致产品的不良产生，我们就把这个塞规检测装置给取消掉，不良品下降了，但是寸法不良产生的多了，我们又做出了一种加工时间的计算方法，寸法良品率又提高了，最后我们的产品不良品直接下降（对产生不良的工序直接给撤掉，但是一个工序的存在必定有其可存在性，寻找别的方法代替）。对人员的管理就是不断的培训加不断的现场巡查，外加严格的奖罚措施。最主要的一点就是按照IE里面的要求不断对工程进行改善。我们进行不良品削减的时候就把塞规检测的工序给取消了，当然这个要进行先行试做，看最终的收率，这还要对QC工程表进行修改，先行试验品的客户许可等一系列过程。只要能提高产品的品质，什么都可以做的。IE工程改善里面就有相关的内容。IE手法里面说可以对重复性工程进行合并、剔除，我给你举个我亲自主持的案例：我们企业是进行打磨和抛光，而打磨和抛光都能改变产品的规格值，我们曾经做过一个试验，直接快过打磨程序，进行产品抛光，花费的作业时间是经过打磨加工的1.3倍，其余综合成本削减0.2%，品质提高0.13%，综合成本削减0.008%，请问此种情况是否可以撤销打磨这个工序？而且还是一个使产品产生价值的工序。
13．先搜集相关数据，列出TOP3不良最高的机种，然后召集各相关部门会议检讨，用特性要因图叫大家分析，商讨哪些对策可执行？何时执行？执行到什么程度？最后由品质部组织各相关部门在现场生产该机种的时候一起跟进与确认对策的实施性，根据实施的效果及不同程度再召集会议。
14．好好review你们公司的DFMEA&PFMEA，当然前提是要有相当资深的设计人员和工艺人员；要好好检讨一下你们的Control Plan，加强关键点的控制。（通常增加检查项目或检验频次或抽样数量）；对于检验人员的漏检，是检验系统的问题，要重新进行GR&R分析找出对标准不熟悉的检验员重新培训，或检验工具的缺陷（研究并更新检验工具或方法）。结束后再进行GR&R分析，直至满足要求为止。
15．把品质工作延伸到样品制作阶段，巡检时严格按工艺流程，不能随意变动工序；完善质量标准，对相关责任人员进行针对性的培训
16．设计这方面没做好，肯定是后面做得再好，也没有办法防止不生产或少产生不良品啊！生产工艺执行没到位？这是没办法执行到位还是真的是人为没执行到位这差好多哦？比如我们公司，老想注塑的产品好，或是你一直要求调机台师傅将其工艺参数调好，可是这参数本身真的存在太多不确定性，他们老找不出规律来，你一再强调没有共同协作也没法解决问题
17．当少数不良混入多数良品中要将其挑出真的是太难了，所以我觉得源头还得抓抓
18．加强设计评审与样件和小批量的确认；做好SOP，教育作业人员严格按照SOP作业，同时加强作业的巡视；加强人员教育，同时考虑防呆的方法看能否预防漏检。
19．个人觉得你应先分主次分阶段改善：首先应控制检验员漏检，把自己做好了才能去说别人，否则只会被人家攻击。查明是检验文件不明确，还是检验方法不对，或是检验员水平不够，找出原因，采取措施改善，做到公司质量在监控范围。做到了检验员可以监控，再去找别人的问题，找到了别人部门的问题进行协商和制定措施监控，一点一件的不停的反馈检讨，不停的去追踪跟进，直到别人做到。QC工作说到底就是执着，不怕烦，做好了就不烦了。一定要把问题用数据反映出来给你的boss，一定要找到后台，而且要硬，一开始时不管你做得对否，都要支持。当然你一定要做对，多想方法。最后，面对这种情况一定要分清主次，划分不同阶段一块一块的去解决去完善，不要觉得都是问题一把抓，你自己不要先乱了，把头绪理清楚。把QC监控系统建立起来，哪个公司都有问题存在的，只要是在可控范围。
20．质量部需要做的是循序渐进，逐一解决。生产工序执行不到位---主要原因：品质意识不够，工作疲劳度导致，作业指导书未明确描述，生产流程没理顺，作业动作不熟练；改善方案：培训，全员品管，引进绩效管制制度，创造良好的工作，生活环境 --- 解决人的问题；防呆法的应用 --- 比如go/no go 治具；流程调整 --- 平衡工时及瓶颈站位评估。产品设计或工艺设计。设计是源头，一旦存在设计弊端，势必会有品质隐患。改善方案：新产品引进需遵循APQP流程，EVT/DVT/PVT每一环节缺一不可，且在每个阶段都需指定良率目标。每次试产后进行DFMEA review 会议，按照设计弊端评定优先风险度，风险大者务必彻底解决。检验人员漏检。重新回到人的问题。改善方案基本同于前面的“生产工序执行不到位”，另外，需强调PQC人员的稽核能力。
21．你说的不错，首先对质量部门内部进行质量管控能力提升，再推进其它部门改进，要借助高层的力量推进改革……
22．关于设计问题，采取措施：加强样品的验证；小批量试必须进行，不得直接量产。工艺执行问题，采取措施：.工艺点检；.预防纠错。关于漏检问题，采取措施：抽样水平提高一级；对检验员的工作进行点检。
23．漏检，如果是外观问题，很大程度可能是标准不统一，一般来说，外观件来料在IQC先剥一层皮，把他们认为不太明显的不良留到后一道工序，而后一道工序又会从这些不太明显的不良剥一层皮，就这样，层层检验，结果就是漏检高，后面工序检查要求异常严。还有就是标准不统一，很多外观标准本来SOP不标，都是各个检验口口相传，结果就是有几种不良现象，根本就是前面工序检验都不知道，未检这个项目，自然漏检就高了。每天全检600台，严格来说检验时间不够，而且全凭肉眼判断，我相信就是神仙也会漏检。这时候只能靠工艺设计防呆，防错了。未按工艺操作？你有没有到那个工位去确认或是亲自操作一遍，就明白他们为什么不按工艺操作。曾经有一个工位的人总是抱怨检验太严，我亲自到他工位操作，发现SOP里的操作有问题，第一，它要求贴双面胶把元件贴紧，焊接就能到位。事实上，该元件来料不良，无法贴紧，操作人员须每个元件都要用手顶住，而且容易焊不位。每次一焊该元件，该员工就要拿高温胶纸缠手，避免手疼，没人愿意做这个工位。后来，换一家供应商，就可以贴紧的。不良明显降低。问题是IQC检验从不检验这个项目，只是看性能。当时IPQC解决方法就是找班长加强管理，罚钱，但是都没用。最后，换一家供应商，可以贴紧的，不良降低。
24．人为因素难解决，这也使得好多问题都会归到这个原因..........
25．产品设计技术问题应建立、导入DFMEA\PFMEA系统
26．质量最好能与财务结合在一起，并且抓住KPI的杠杆作用，不然大多数情况是累了自己，还没效果，我们不能期待人的主动性与个人素质都很高。
27．质量与钱直接挂钩，效果是很明显，但如今罚款措施、考核扣款也是很多人不愿接受的……
28．产品设计问题很难进行改善；工艺设计问题可以进行针对性的改善，最好知会客户方。定期组织检查生产工艺执行方面的点检活动，并将检查出来的问题点进行全厂公示并进行处罚。检验人员漏检：首件确认；相应增加巡检的抽检频次；有条件的情况下对产品进行全检。
29．我也认为不能太相信培训，很多时候不是不知道，而是知道了如果不执行不会付出代价，也会不执行，需要同时从其他途径也解决，闯红灯、酒驾就是很明显的例子。大家可以想想自己曾参加过的培训，效果如何，可以做下自评就可以理解了。
30．产品设计和工艺设计存在缺陷：如果是人员能力问题，需提升人员能力、完善经验积累、知识分享，同时选择合适的人员，加强评审把关，完善设计验证、测试验证等；生产工艺执行不到位所致：工艺本身是否适用、明确、可操作？当事人是否知晓如何操作？是否有监控？做好做坏有无差别？检验人员漏检：能力是否满足要求？检验方法、检验项是否明确、齐全？检验工具是否配备？是否有人对其检验结果进行确认？如果是原来没有策划的，发现问题后是否纳入检验要求？
31．首先, 要针对产品设计,工艺设计制作FMEA,即 DFMEA(设计FMEA)和PFMEA(过程FMEA)；然后，根据这两个FMEA识别出的设计和生产过程的CTQ，加以控制和改进。最后，不管设计也好，工艺过程也好，尽量做到标准化，系统化。关键是制定设计标准，工艺标准，例如，产品的某些部件是否可以设计为通用部件（根据各公司产品不同自行决定），产品的生产过程需要工艺制定标准作业指导书，越细越好，尤其是涉及到工艺参数，必须要可控。其实，做Q活动，最主要的就是要实行全员生产检验（自检，专检都要），其次就是根据CTQ进行有效控制了，可以是培训，发上岗证，资质认证等方法。
32．漏检、违规，先灭掉。考核、熟练度、培训跟上后，自然会有一定改善。设计改进不是一蹴而就的，分难易层次和重要级别，交给技术，要个改进计划。前提是，先要到尚方宝剑
33．分析根本原因的方法有很多，但大致的思路都差不多。在这里跟大家分享一下我的做法：准确的现象描述->从中寻找或总结出真正的问题（这一步很关键，如果问题都没找对，后面就不用谈了，所以建议在这方面多下点功夫；还要就是对问题的描述一定要让所有人有相同的理解，因为问题的解决需要多部门的配合，如果大家对问题的理解不一致，那么执行的效果就会打折扣。->然后再运用各种工具，5W，DOE，QC等方法寻找最可能的原因->制定对策，并验证。需要从中找到真正的问题，然后再制定措施。
很多朋友提到执行不到位和漏检都是人为原因，其实这只是表象，需要去问为什么会导致执行不到位（当然这是千古难题），为什么会漏检。是不是流程，制度，甚至管理上有缺陷？培训是需要的，但效果很难讲。提高检验频次，加强首件检查也是我们需要做的。但这些都不能解决根本问题。甚至我并希望看到提高检查频次后不良率就下去了。因为这样会掩盖问题，生产和工艺会以此为借口拒绝改进。以后再遇到问题他们就会说：你检查严点不就行了……。所以，我觉得在遇到这种问题后，不应该问质量部该做哪些改进，而是要问生产、技术、管理层、检验部门应该做哪些改进。
34．质量的发展是分不同的阶段：第一阶段质量是检验出来的；第二阶段质量是生产出来的；第三阶段质量是设计出来的；第四阶段质量是管理出来的（做到这个阶段）。目前质量管理的最高阶段是--质量是管理出来的，但基本上很多企业还没有走到第3阶段--质量是设计出来的；质量改进向全公司管理手段、方法提升去发展是最有效的……
35．据我所咨询辅导过的企业,总结一个经验:执行力不到位,都是组织结构扭曲,HR没做好的本质原因,也可以说企业文化建设有异常。中国有句古语:不患穷,只患不公。执行力度不到位的,一般归结于两类:一是薪金非常低,二是关系网复杂,事事踢皮球;并非什么首件检验、FMEA等可以控制的；质量部门只能提供些数据，让上层决断。中国企业十有八九都是人的问题。并非什么管理理念，品质意识。不信，可以多找几家大企来分析。
36．只在加强品质的检验，才能保证产品在生产时出现高不良率的发生。
37．呵呵，是呀，罚款大家是都不接收，但是奖励的时候却都想向前凑。大部分人打工都是为了赚钱的。想赚钱，可以呀，达到或超出标准，再或者重大改善获利所得。
38．确实道理很简单啊，真正做起来很难。这么说吧，如客人投诉后又退货的，你可以拿着产品把相关人员技术，工艺啊，生产，品质，还有管代都叫一起开会，讲依据吗？各就其位，各负其责啊。品质的过程检验做的可以安排抽检和全检的啊。
39．改善工艺，员工培训，执行到位。设计和工艺问题，只有重新通过正交试验等方法改进；工序执行不到位和漏检通过培训、考核结合看板管理来解决。
40．看每个公司的具体情况，漏检的大部分原因都出在IQC身上（员工不细心懒散所致），可以针对出现的这个问题实行直接解决根本原因。如可做些相关的IQC培训。
41．质量问题并不是漏检造成的，检验只是起到一个把关的作用；产品是开发部门设计的，生产部门生产的，用的原材料是由采购部门采购的，怎么能说质量问题是漏检造成的呢？
42．贵公司从研发设计---制造----品质，整个过程告诉我们都是问题，这并不是单单一个部门能改善的，这是贵公司企业文化所致，都是人的意识、态度问题，要彻底“鲤鱼翻身”，从BOSS下手。
43．分析问题要认真，解决问题要彻底。看来每个部门的领导都要来彻底解决与自己有关的问题。重新确认DFMEA、PFMEA和控制计划，APQP结果都不正确不可操作谈什么执行嘛
44．找出根本原因，列出改善对策，责任到人，时时跟进。
45． 前段（研发和工程设计）的确很重要，一旦设计不好，后边很难作业，所以我觉得要建立设计基础和设计审查，每个设计人员在设计时要看好设计基础再设计，设计出样品要真正进行设计审查，再有在试产时一定要设计人员参与到生产过程中，看自己设计的产品的可制造性，方可真正减少设计方面的错误；对于执行不到位，我建议不要采取处罚的办法，毕竟赚钱不容易，可考虑每个工位发现前边的问题奖励5-10元或多一点，以激励大家发现问题的积极性
46．我公司目前的质量意识，我只能改善检验员漏检的那30%，其它的无能为力。就算不漏检，仍有70%的不良产生，无奈。
47．设计问题：加大廠商送樣的验证；加大小批量試產；召集相關人員開會檢討，找出 root cause實施有效解決。製程工藝：加大工藝確認；及時實施矯正；讓差線嚴格按照SOP作業；召集相關人員開會找出 root cause實施有效解決。品質 loss：後續品管檢驗double check ；召集相關人員開會找出 root cause實施有效糾正改善。
48．选择更严格的检验方案，同时要仔细的联合各部门找出不良的原因进行改善。
49．所有问题按照5W2H方案执行。保证过段时间会好起来，还要老板的支持
50．关于质量改进，对工艺和人员检验发表一下个人拙见：定期内稽（频率根据实际情况定义）---对整个生产流程、系统的顺畅性进行检查，确保整个流程、系统没有问题；这里面包含有生产的排线、机器的放置顺序、产品流动的方向、各表单设计的合理性、作业指导书/标准书的易读性、适用性等；IPQC巡检---对人员作业符合规范性的检查，这里面包含5S的检查、作业过程动作的标准化、机器设备维护等表单、记录的填写、人员上岗资格的检查、工具摆放位置合理性、校验的有效性等一些细节的核对，要想做好这些，IPQC人员的稽核能力很重要；绩效考核---考核的标准要尽量量化、规范化，确保考核的公平、公正，减少人为操作的可行性。培训---包含岗前培训和在职培训，所有的培训必须坚持实物考核为主、理论考核为辅的原则，培训需定期进行，而且培训必须细化，如一个检验员，我们的培训除了对各产品标准的培训外，还应该包含如何取放产品，检验工具的操作等，另外还可以对一些模糊的标准制作限度样品卡，尽量让员工对这些东西有直观的认识，而非是文字、语言上的描述；利用MSA进行人员检出力的评估，减少漏检风险；GR&R，定期对关键的量测设备进行GR&R，避免量测数据的失真；计算关键参数的CPK，保证制程的稳定性，而且在制作控制图的时候，我们需不断的调整控制线，使其不断内缩；针对每月的判退报表及良率报表进行分析，提取不良的Top前三进行分析改善；利用客诉、客户稽核反过来推动内部的改善；最重要的一点，领导的强力支持，如果没有这个，以上所有都可能成为空谈，即使良率有所提升，也很难提高到令人满意的程度，其实要想老板给予支持，最重要的是这些改善要能够体现为利润的提高或成本的降低（此点需要财务、业务的支持）
51．关于漏检，我们也曾经多次出现过，反复培训也没有效果，后来在现场挂出漏检的不良品，生产人员能够时刻看到，后来就没有再发生漏检情况。关于工艺执行不到位，应先检查工艺是否合理，如工艺没有问题，再找执行工艺相对最差的人员进行“开小灶”培训。
52．我觉得“检验”是解决不了根本原因的，这只会使质量管理又回到了低级阶段。从质量的角度来讲，首先要分析产生不良的根本原因在哪里？比如：预防这一块：工装夹具是否合理？进料是否合格？；生产过程这一块：操作工艺是否合理？是否按照工艺进行操作？；检验这一块：是否执行了首检？首检不良是否采取了措施？过程检验控制是否合理？发现了不良是停产进行分析？如果这一些都分析出来，下一步就是人的问题了。各部门的人有没有认真的落实一些整改？质量部门的人有没有去跟踪验证？如果不完成整改有没有提出措施？
55.手段就是回到APQP的高度去分析问题，重新评审PFMEA和Control plan，理论上讲，产品设计好了，过程防错可靠了，还检什么呀
59．你们最严重的是执行力的问题，占70%，但是这个是可以改变的，可以说话两个月的时间整顿就可以了。但是我认为你们的30%的设计问题不解决可能永远存在于那里，这些是你们怎么执行、检查也是没有用的。最紧急的事就是抓执行力；最重要的是结局设计问题。
60．加强培训，提升人员质量意识；制定考核/追溯制度、落实考核；老板同意的前提下推动实施操作、检测方面的自动化
61．个人见解，必须对我们检验人员30%的漏检 作出严肃的处理（所谓的处理，我们不外乎就是考核制裁，公开批评。考核制度是一个很有竞争性的措施，而且应该同岗位的如果保证在400-600的差距，应该是最合适的激励），30%漏检意味着有没有检验人员已经不再重要；其次，产品质量的保证还是在生产过程中，有了成熟的工艺与设计，我们需要的就是在生产中做好监控。至于其中的细节，肯定是存在诸多的麻烦的，有品质部制定奖罚措施，不罚不知道痛；再然，我们是需要不断的成熟我们各个环节的控制手段，要主动的去解决一切出现的状况，有能者众服之
62．我们国家的制造业大多企业很难达到设计出产品质量，目前能做到的只有检验+预防了，但是我们首先应该保证设计不会导致不良（先不说能保证产品质量）。首先我们做检验，这个是比较耗人力和财力的；其次做预防，这个比检验更加先进，可以花较低的成本来设置一些预防措施并标准化；最后不知道的作业是否标准化，有能力可以做一些标准化的作业，只有使用标准化的作业才能保证做出来的东西是标准的（统一是合格）。当然做到标准化是相当难的，需要有人去力推，并有领导的支持。
63．产品设计、过程设计、生产工艺执行及检验人员漏检这些异常集于一身的毕竟是少之又少，如果出现此种状况，应该采取先易后难的改善对策。具体如下：
1、先对工艺的执行进行改善。确认是作业员自身的态度问题还是根本就执行不到位，如根本无法按作业指导书作业，则此就变成了过程设计问题。
2、检验的漏检达30%，则说明检验人员的检出能力有问题，需要确认是经验技能不足，还是人员态度问题。经验技能需要训练及培养。如是态度则需考虑换人。
3、完成上述两项改善后，则需进行制程工艺设计的改善。通过作业方法的改善（手法、工具、流程等）消除不良的产生。--此点可能会需要投入资金进行设备等的改善。
4、最后谈设计改善。此点是最难的。如果是简单的设计改善，则可以在制程工艺改善前就进行。而往往产品设计上有问题的话会需要较长的时间验证及改善，相对来讲是最不容易改善的。如果容易的话应该早就改了。
后续还有很多好的建议哦，就不再对各位会员朋友的建议做汇总……
针对近几个月发生的质量问题，经过根本原因分析，问题分别出在产品设计和工艺设计存在缺陷、生产工艺执行不到位所致、检验人员漏检所致，质量部该做哪些改进？欢迎参与交流，好的提议给予积分或热心点数奖励……
1．作业性问题占主要比率，漏检是存在的，设计方面需要好好检讨，全面展开；增加作业规范遵守的稽核力度；区分出Worst5，增加稽核频率，召集改善推进会议；检出力考评后，分析人员别差异，漏检Worst统计分析原因并改善；不管是什么方面，加强品质意识的提高，难度很大吧
2．除了培训，好像没有更好的方法啊；各部门经理的态度很关键（生产、工程、品质），给大家怎样的信号，是否持续关注，也是很重要的部分
3．我们公司80%都是因为生产人员执行不到位造成的不良，都不知道该如何解决，拉整个产线的人来培训不太现实.
4．似乎很多改进都要从培训着手，美国人对整改用“培训”的动作不感兴趣，而在某些环节采取防错防呆技术更有效可靠。不断的开会检讨似乎比培训效果要好，采取奖惩措施以引起持续关注似乎对员工有点苛刻
5．其实我觉得要彻底解决问题，要全员参与团队行动，如果只是就质量部门的问题探讨的话，我的建议：首件检查必须落实；自主检查（作业员）一定要彻底执行，这样40%的主要不良才能降低！
6．我觉得品保必须参与到首件检查中来
7．设计问题，品管敦促技术拿出改善方案及实施日期；执行问题，建立红、黄牌机制（作业员违规的记录），违规一次罚多少（管理人员连带）；漏检问题，编写检查手册，规定检查数量及检查时间，保证员工有充足时间检查。以上都需要有奖有罚，做得好的，前期应该加大奖励额度，激发员工的热情，否则什么制度都是浮云
8．第一时间就把产品做到位！！---首件检查！！！
9．教育訓練是必須的，還要要把內容細節（最好圖文結合）定義到SOP，張貼每個站
10．最大的问题在于人机料法环中的人，生产人员和检验人员的标准操作执行能力。一般公司都会先找出质量问题的root cause，找出直接责任人，进行必要的奖惩，以及改善行动。不过除了人之外，工艺方法也是最大的问题。
11．将质量活动向前延伸，主动参与产品和工艺设计，针对不利于量化、标准化作业的参数、工艺提出反应建议改善；针对检验过程设法防呆；检讨检验站别的设置，争取不制做、不接受、不流出不良品
12．从根源解决工艺问题。举个例子：我们工厂在加工一个产品的时候所使用的一个塞规检测装置经常导致产品的不良产生，我们就把这个塞规检测装置给取消掉，不良品下降了，但是寸法不良产生的多了，我们又做出了一种加工时间的计算方法，寸法良品率又提高了，最后我们的产品不良品直接下降（对产生不良的工序直接给撤掉，但是一个工序的存在必定有其可存在性，寻找别的方法代替）。对人员的管理就是不断的培训加不断的现场巡查，外加严格的奖罚措施。最主要的一点就是按照IE里面的要求不断对工程进行改善。我们进行不良品削减的时候就把塞规检测的工序给取消了，当然这个要进行先行试做，看最终的收率，这还要对QC工程表进行修改，先行试验品的客户许可等一系列过程。只要能提高产品的品质，什么都可以做的。IE工程改善里面就有相关的内容。IE手法里面说可以对重复性工程进行合并、剔除，我给你举个我亲自主持的案例：我们企业是进行打磨和抛光，而打磨和抛光都能改变产品的规格值，我们曾经做过一个试验，直接快过打磨程序，进行产品抛光，花费的作业时间是经过打磨加工的1.3倍，其余综合成本削减0.2%，品质提高0.13%，综合成本削减0.008%，请问此种情况是否可以撤销打磨这个工序？而且还是一个使产品产生价值的工序。
13．先搜集相关数据，列出TOP3不良最高的机种，然后召集各相关部门会议检讨，用特性要因图叫大家分析，商讨哪些对策可执行？何时执行？执行到什么程度？最后由品质部组织各相关部门在现场生产该机种的时候一起跟进与确认对策的实施性，根据实施的效果及不同程度再召集会议。
14．好好review你们公司的DFMEA&PFMEA，当然前提是要有相当资深的设计人员和工艺人员；要好好检讨一下你们的Control Plan，加强关键点的控制。（通常增加检查项目或检验频次或抽样数量）；对于检验人员的漏检，是检验系统的问题，要重新进行GR&R分析找出对标准不熟悉的检验员重新培训，或检验工具的缺陷（研究并更新检验工具或方法）。结束后再进行GR&R分析，直至满足要求为止。
15．把品质工作延伸到样品制作阶段，巡检时严格按工艺流程，不能随意变动工序；完善质量标准，对相关责任人员进行针对性的培训
16．设计这方面没做好，肯定是后面做得再好，也没有办法防止不生产或少产生不良品啊！生产工艺执行没到位？这是没办法执行到位还是真的是人为没执行到位这差好多哦？比如我们公司，老想注塑的产品好，或是你一直要求调机台师傅将其工艺参数调好，可是这参数本身真的存在太多不确定性，他们老找不出规律来，你一再强调没有共同协作也没法解决问题
17．当少数不良混入多数良品中要将其挑出真的是太难了，所以我觉得源头还得抓抓
18．加强设计评审与样件和小批量的确认；做好SOP，教育作业人员严格按照SOP作业，同时加强作业的巡视；加强人员教育，同时考虑防呆的方法看能否预防漏检。
19．个人觉得你应先分主次分阶段改善：首先应控制检验员漏检，把自己做好了才能去说别人，否则只会被人家攻击。查明是检验文件不明确，还是检验方法不对，或是检验员水平不够，找出原因，采取措施改善，做到公司质量在监控范围。做到了检验员可以监控，再去找别人的问题，找到了别人部门的问题进行协商和制定措施监控，一点一件的不停的反馈检讨，不停的去追踪跟进，直到别人做到。QC工作说到底就是执着，不怕烦，做好了就不烦了。一定要把问题用数据反映出来给你的boss，一定要找到后台，而且要硬，一开始时不管你做得对否，都要支持。当然你一定要做对，多想方法。最后，面对这种情况一定要分清主次，划分不同阶段一块一块的去解决去完善，不要觉得都是问题一把抓，你自己不要先乱了，把头绪理清楚。把QC监控系统建立起来，哪个公司都有问题存在的，只要是在可控范围。
20．质量部需要做的是循序渐进，逐一解决。生产工序执行不到位---主要原因：品质意识不够，工作疲劳度导致，作业指导书未明确描述，生产流程没理顺，作业动作不熟练；改善方案：培训，全员品管，引进绩效管制制度，创造良好的工作，生活环境 --- 解决人的问题；防呆法的应用 --- 比如go/no go 治具；流程调整 --- 平衡工时及瓶颈站位评估。产品设计或工艺设计。设计是源头，一旦存在设计弊端，势必会有品质隐患。改善方案：新产品引进需遵循APQP流程，EVT/DVT/PVT每一环节缺一不可，且在每个阶段都需指定良率目标。每次试产后进行DFMEA review 会议，按照设计弊端评定优先风险度，风险大者务必彻底解决。检验人员漏检。重新回到人的问题。改善方案基本同于前面的“生产工序执行不到位”，另外，需强调PQC人员的稽核能力。
21．你说的不错，首先对质量部门内部进行质量管控能力提升，再推进其它部门改进，要借助高层的力量推进改革……
22．关于设计问题，采取措施：加强样品的验证；小批量试必须进行，不得直接量产。工艺执行问题，采取措施：.工艺点检；.预防纠错。关于漏检问题，采取措施：抽样水平提高一级；对检验员的工作进行点检。
23．漏检，如果是外观问题，很大程度可能是标准不统一，一般来说，外观件来料在IQC先剥一层皮，把他们认为不太明显的不良留到后一道工序，而后一道工序又会从这些不太明显的不良剥一层皮，就这样，层层检验，结果就是漏检高，后面工序检查要求异常严。还有就是标准不统一，很多外观标准本来SOP不标，都是各个检验口口相传，结果就是有几种不良现象，根本就是前面工序检验都不知道，未检这个项目，自然漏检就高了。每天全检600台，严格来说检验时间不够，而且全凭肉眼判断，我相信就是神仙也会漏检。这时候只能靠工艺设计防呆，防错了。未按工艺操作？你有没有到那个工位去确认或是亲自操作一遍，就明白他们为什么不按工艺操作。曾经有一个工位的人总是抱怨检验太严，我亲自到他工位操作，发现SOP里的操作有问题，第一，它要求贴双面胶把元件贴紧，焊接就能到位。事实上，该元件来料不良，无法贴紧，操作人员须每个元件都要用手顶住，而且容易焊不位。每次一焊该元件，该员工就要拿高温胶纸缠手，避免手疼，没人愿意做这个工位。后来，换一家供应商，就可以贴紧的。不良明显降低。问题是IQC检验从不检验这个项目，只是看性能。当时IPQC解决方法就是找班长加强管理，罚钱，但是都没用。最后，换一家供应商，可以贴紧的，不良降低。
24．人为因素难解决，这也使得好多问题都会归到这个原因..........
25．产品设计技术问题应建立、导入DFMEA\PFMEA系统
26．质量最好能与财务结合在一起，并且抓住KPI的杠杆作用，不然大多数情况是累了自己，还没效果，我们不能期待人的主动性与个人素质都很高。
27．质量与钱直接挂钩，效果是很明显，但如今罚款措施、考核扣款也是很多人不愿接受的……
28．产品设计问题很难进行改善；工艺设计问题可以进行针对性的改善，最好知会客户方。定期组织检查生产工艺执行方面的点检活动，并将检查出来的问题点进行全厂公示并进行处罚。检验人员漏检：首件确认；相应增加巡检的抽检频次；有条件的情况下对产品进行全检。
29．我也认为不能太相信培训，很多时候不是不知道，而是知道了如果不执行不会付出代价，也会不执行，需要同时从其他途径也解决，闯红灯、酒驾就是很明显的例子。大家可以想想自己曾参加过的培训，效果如何，可以做下自评就可以理解了。
30．产品设计和工艺设计存在缺陷：如果是人员能力问题，需提升人员能力、完善经验积累、知识分享，同时选择合适的人员，加强评审把关，完善设计验证、测试验证等；生产工艺执行不到位所致：工艺本身是否适用、明确、可操作？当事人是否知晓如何操作？是否有监控？做好做坏有无差别？检验人员漏检：能力是否满足要求？检验方法、检验项是否明确、齐全？检验工具是否配备？是否有人对其检验结果进行确认？如果是原来没有策划的，发现问题后是否纳入检验要求？
31．首先, 要针对产品设计,工艺设计制作FMEA,即 DFMEA(设计FMEA)和PFMEA(过程FMEA)；然后，根据这两个FMEA识别出的设计和生产过程的CTQ，加以控制和改进。最后，不管设计也好，工艺过程也好，尽量做到标准化，系统化。关键是制定设计标准，工艺标准，例如，产品的某些部件是否可以设计为通用部件（根据各公司产品不同自行决定），产品的生产过程需要工艺制定标准作业指导书，越细越好，尤其是涉及到工艺参数，必须要可控。其实，做Q活动，最主要的就是要实行全员生产检验（自检，专检都要），其次就是根据CTQ进行有效控制了，可以是培训，发上岗证，资质认证等方法。
32．漏检、违规，先灭掉。考核、熟练度、培训跟上后，自然会有一定改善。设计改进不是一蹴而就的，分难易层次和重要级别，交给技术，要个改进计划。前提是，先要到尚方宝剑
33．分析根本原因的方法有很多，但大致的思路都差不多。在这里跟大家分享一下我的做法：准确的现象描述->从中寻找或总结出真正的问题（这一步很关键，如果问题都没找对，后面就不用谈了，所以建议在这方面多下点功夫；还要就是对问题的描述一定要让所有人有相同的理解，因为问题的解决需要多部门的配合，如果大家对问题的理解不一致，那么执行的效果就会打折扣。->然后再运用各种工具，5W，DOE，QC等方法寻找最可能的原因->制定对策，并验证。需要从中找到真正的问题，然后再制定措施。
很多朋友提到执行不到位和漏检都是人为原因，其实这只是表象，需要去问为什么会导致执行不到位（当然这是千古难题），为什么会漏检。是不是流程，制度，甚至管理上有缺陷？培训是需要的，但效果很难讲。提高检验频次，加强首件检查也是我们需要做的。但这些都不能解决根本问题。甚至我并希望看到提高检查频次后不良率就下去了。因为这样会掩盖问题，生产和工艺会以此为借口拒绝改进。以后再遇到问题他们就会说：你检查严点不就行了……。所以，我觉得在遇到这种问题后，不应该问质量部该做哪些改进，而是要问生产、技术、管理层、检验部门应该做哪些改进。
34．质量的发展是分不同的阶段：第一阶段质量是检验出来的；第二阶段质量是生产出来的；第三阶段质量是设计出来的；第四阶段质量是管理出来的（做到这个阶段）。目前质量管理的最高阶段是--质量是管理出来的，但基本上很多企业还没有走到第3阶段--质量是设计出来的；质量改进向全公司管理手段、方法提升去发展是最有效的……
35．据我所咨询辅导过的企业,总结一个经验:执行力不到位,都是组织结构扭曲,HR没做好的本质原因,也可以说企业文化建设有异常。中国有句古语:不患穷,只患不公。执行力度不到位的,一般归结于两类:一是薪金非常低,二是关系网复杂,事事踢皮球;并非什么首件检验、FMEA等可以控制的；质量部门只能提供些数据，让上层决断。中国企业十有八九都是人的问题。并非什么管理理念，品质意识。不信，可以多找几家大企来分析。
36．只在加强品质的检验，才能保证产品在生产时出现高不良率的发生。
37．呵呵，是呀，罚款大家是都不接收，但是奖励的时候却都想向前凑。大部分人打工都是为了赚钱的。想赚钱，可以呀，达到或超出标准，再或者重大改善获利所得。
38．确实道理很简单啊，真正做起来很难。这么说吧，如客人投诉后又退货的，你可以拿着产品把相关人员技术，工艺啊，生产，品质，还有管代都叫一起开会，讲依据吗？各就其位，各负其责啊。品质的过程检验做的可以安排抽检和全检的啊。
39．改善工艺，员工培训，执行到位。设计和工艺问题，只有重新通过正交试验等方法改进；工序执行不到位和漏检通过培训、考核结合看板管理来解决。
40．看每个公司的具体情况，漏检的大部分原因都出在IQC身上（员工不细心懒散所致），可以针对出现的这个问题实行直接解决根本原因。如可做些相关的IQC培训。
41．质量问题并不是漏检造成的，检验只是起到一个把关的作用；产品是开发部门设计的，生产部门生产的，用的原材料是由采购部门采购的，怎么能说质量问题是漏检造成的呢？
42．贵公司从研发设计---制造----品质，整个过程告诉我们都是问题，这并不是单单一个部门能改善的，这是贵公司企业文化所致，都是人的意识、态度问题，要彻底“鲤鱼翻身”，从BOSS下手。
43．分析问题要认真，解决问题要彻底。看来每个部门的领导都要来彻底解决与自己有关的问题。重新确认DFMEA、PFMEA和控制计划，APQP结果都不正确不可操作谈什么执行嘛
44．找出根本原因，列出改善对策，责任到人，时时跟进。
45． 前段（研发和工程设计）的确很重要，一旦设计不好，后边很难作业，所以我觉得要建立设计基础和设计审查，每个设计人员在设计时要看好设计基础再设计，设计出样品要真正进行设计审查，再有在试产时一定要设计人员参与到生产过程中，看自己设计的产品的可制造性，方可真正减少设计方面的错误；对于执行不到位，我建议不要采取处罚的办法，毕竟赚钱不容易，可考虑每个工位发现前边的问题奖励5-10元或多一点，以激励大家发现问题的积极性
46．我公司目前的质量意识，我只能改善检验员漏检的那30%，其它的无能为力。就算不漏检，仍有70%的不良产生，无奈。
47．设计问题：加大廠商送樣的验证；加大小批量試產；召集相關人員開會檢討，找出 root cause實施有效解決。製程工藝：加大工藝確認；及時實施矯正；讓差線嚴格按照SOP作業；召集相關人員開會找出 root cause實施有效解決。品質 loss：後續品管檢驗double check ；召集相關人員開會找出 root cause實施有效糾正改善。
48．选择更严格的检验方案，同时要仔细的联合各部门找出不良的原因进行改善。
49．所有问题按照5W2H方案执行。保证过段时间会好起来，还要老板的支持
50．关于质量改进，对工艺和人员检验发表一下个人拙见：定期内稽（频率根据实际情况定义）---对整个生产流程、系统的顺畅性进行检查，确保整个流程、系统没有问题；这里面包含有生产的排线、机器的放置顺序、产品流动的方向、各表单设计的合理性、作业指导书/标准书的易读性、适用性等；IPQC巡检---对人员作业符合规范性的检查，这里面包含5S的检查、作业过程动作的标准化、机器设备维护等表单、记录的填写、人员上岗资格的检查、工具摆放位置合理性、校验的有效性等一些细节的核对，要想做好这些，IPQC人员的稽核能力很重要；绩效考核---考核的标准要尽量量化、规范化，确保考核的公平、公正，减少人为操作的可行性。培训---包含岗前培训和在职培训，所有的培训必须坚持实物考核为主、理论考核为辅的原则，培训需定期进行，而且培训必须细化，如一个检验员，我们的培训除了对各产品标准的培训外，还应该包含如何取放产品，检验工具的操作等，另外还可以对一些模糊的标准制作限度样品卡，尽量让员工对这些东西有直观的认识，而非是文字、语言上的描述；利用MSA进行人员检出力的评估，减少漏检风险；GR&R，定期对关键的量测设备进行GR&R，避免量测数据的失真；计算关键参数的CPK，保证制程的稳定性，而且在制作控制图的时候，我们需不断的调整控制线，使其不断内缩；针对每月的判退报表及良率报表进行分析，提取不良的Top前三进行分析改善；利用客诉、客户稽核反过来推动内部的改善；最重要的一点，领导的强力支持，如果没有这个，以上所有都可能成为空谈，即使良率有所提升，也很难提高到令人满意的程度，其实要想老板给予支持，最重要的是这些改善要能够体现为利润的提高或成本的降低（此点需要财务、业务的支持）
51．关于漏检，我们也曾经多次出现过，反复培训也没有效果，后来在现场挂出漏检的不良品，生产人员能够时刻看到，后来就没有再发生漏检情况。关于工艺执行不到位，应先检查工艺是否合理，如工艺没有问题，再找执行工艺相对最差的人员进行“开小灶”培训。
52．我觉得“检验”是解决不了根本原因的，这只会使质量管理又回到了低级阶段。从质量的角度来讲，首先要分析产生不良的根本原因在哪里？比如：预防这一块：工装夹具是否合理？进料是否合格？；生产过程这一块：操作工艺是否合理？是否按照工艺进行操作？；检验这一块：是否执行了首检？首检不良是否采取了措施？过程检验控制是否合理？发现了不良是停产进行分析？如果这一些都分析出来，下一步就是人的问题了。各部门的人有没有认真的落实一些整改？质量部门的人有没有去跟踪验证？如果不完成整改有没有提出措施？
- 設計問題，應該從設計評估著手，在承認的時候考慮多種可能性，一一測試，例如直角如果撞傷就比較明顯，如果開R角撞傷就不會很明顯，品質要求不同，良品率就相應提高了。所以設計必須和品質相結合才能保證質量穩定。生產工藝問題：要求工程師不要坐在辦公室裏面，ME全部到產線，針對生產工藝出現問題的瓶頸工位，重點改善，從作業方法著手，才能根本改變由於工藝問題造成的不良，日系廠基本作業治具很多，就是很多考慮到這點。檢查漏失更好辦，沒有做不好的員工，只有做不好的指示書，將SIP細節全部標示出來，重點部位全部重點標示，對產品分區管理，按照步驟檢查，要求必須做完1才可以做2 ，你的QC領班完全可以監督QC執行，這樣執行一個月看看效果再檢討改善，我們做東芝的以前都是不停修改資料，避免檢查漏失的！
55.手段就是回到APQP的高度去分析问题，重新评审PFMEA和Control plan，理论上讲，产品设计好了，过程防错可靠了，还检什么呀
- 100%外观检验靠人工的确很容易出现漏检，尤其是大批量的产品。本人也有困惑
- 漏检或误检还是APQP没有覆盖到，发现眼下质量手段多局限于产品保护。质量部应该回归利用数据去说话，促成过程持续完善，实现预防。老祖宗有句话，磨刀不误砍柴功，设计可以完美，过程可以完善，经验必须沉淀。不良才能被预测 - 说白了，一般企业有几家FMEA做的透彻的，Predict, prevent, protect....
59．你们最严重的是执行力的问题，占70%，但是这个是可以改变的，可以说话两个月的时间整顿就可以了。但是我认为你们的30%的设计问题不解决可能永远存在于那里，这些是你们怎么执行、检查也是没有用的。最紧急的事就是抓执行力；最重要的是结局设计问题。
60．加强培训，提升人员质量意识；制定考核/追溯制度、落实考核；老板同意的前提下推动实施操作、检测方面的自动化
61．个人见解，必须对我们检验人员30%的漏检 作出严肃的处理（所谓的处理，我们不外乎就是考核制裁，公开批评。考核制度是一个很有竞争性的措施，而且应该同岗位的如果保证在400-600的差距，应该是最合适的激励），30%漏检意味着有没有检验人员已经不再重要；其次，产品质量的保证还是在生产过程中，有了成熟的工艺与设计，我们需要的就是在生产中做好监控。至于其中的细节，肯定是存在诸多的麻烦的，有品质部制定奖罚措施，不罚不知道痛；再然，我们是需要不断的成熟我们各个环节的控制手段，要主动的去解决一切出现的状况，有能者众服之
62．我们国家的制造业大多企业很难达到设计出产品质量，目前能做到的只有检验+预防了，但是我们首先应该保证设计不会导致不良（先不说能保证产品质量）。首先我们做检验，这个是比较耗人力和财力的；其次做预防，这个比检验更加先进，可以花较低的成本来设置一些预防措施并标准化；最后不知道的作业是否标准化，有能力可以做一些标准化的作业，只有使用标准化的作业才能保证做出来的东西是标准的（统一是合格）。当然做到标准化是相当难的，需要有人去力推，并有领导的支持。
63．产品设计、过程设计、生产工艺执行及检验人员漏检这些异常集于一身的毕竟是少之又少，如果出现此种状况，应该采取先易后难的改善对策。具体如下：
1、先对工艺的执行进行改善。确认是作业员自身的态度问题还是根本就执行不到位，如根本无法按作业指导书作业，则此就变成了过程设计问题。
2、检验的漏检达30%，则说明检验人员的检出能力有问题，需要确认是经验技能不足，还是人员态度问题。经验技能需要训练及培养。如是态度则需考虑换人。
3、完成上述两项改善后，则需进行制程工艺设计的改善。通过作业方法的改善（手法、工具、流程等）消除不良的产生。--此点可能会需要投入资金进行设备等的改善。
4、最后谈设计改善。此点是最难的。如果是简单的设计改善，则可以在制程工艺改善前就进行。而往往产品设计上有问题的话会需要较长的时间验证及改善，相对来讲是最不容易改善的。如果容易的话应该早就改了。
后续还有很多好的建议哦，就不再对各位会员朋友的建议做汇总……
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stevejin (威望:13) (浙江 嘉兴) 机械制造 其它
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