《CMO–首席物料官》-程晓华-版权所有
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之一
随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO，也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望。当然还有另外一个叫CMO的，是 Chief Marketing Officer，首席市场官，与这个首席物料官重名，我们就不管它了。
CMO与CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO以sourcing management （资源管理）为主，而CMO则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP信息系统等等。
需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，希望大家不要对号入座。
2004年4月，我加入Selex，做物料总监，做的第一件事情就是组织结构的重组。
当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几百个M$（几千万美金），MAM (Materials Account Manager)-物料经理一大堆，采购、计划、工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的open headcount 还有40多人，这还不包括后来的logistics （物流部）人员。
老板跟我说，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个open headcount还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之二
我的前任在走之前给我留下了一个用Eexcel做的组织结构图，有好几个sheet,我根本就看不懂，尽管研究、咨询了很长时间，最后还是放弃了 – 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 – re-engineering!
我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是-
1. 物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理；
2. 不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理；
3. 我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan & buy模式却是要求高素质的人才，这与目前状态不符；
4. 产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力。
我的新组织结构设想是 –
1. 取消 plan & buy 的模式，变 plan & buy 模式为 commodity based procurement 模式，打破按客户采购的模式，而已商品种类为基础重组采购团队；
2. 因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；
3. 建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率。
我的设想与计划基本获得了老板的认可 – 最起码老板已经批准的40个open headcount 我是不需要了。
接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传 – 见到谁都要主动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之三
改革正式进行之前，几个老板们都问我，是否可以趁机搞掉一部分人？我说，那是不可以的。为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应该搞掉谁啊？他们说，当然是那些performance不好的人啦！我问，难道他们进入Selex就是想做 low performer 吗？他们为什么performance 不好啊？！这是否与我们的management system有关系啊？ 他们说也有道理。那我说，能否这样，open 的head count我一个也不要了，目前现有的人，我一个不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect labor)减少20-30%，你们看如何？他们说好啊！
部门内部正式的沟通搞了5次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；在公司的管理会议上也跟相关部门的同事做过介绍，在大家的似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，改革正式拉开了序幕。
沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至一个坑儿两个萝卜都行，只要你支持我改革，只要你好好干。我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，很大程度上那都与体系有关系。我现在要做的就是改造这个体系，建立一个新的体系，以尽可能地发挥所有人的水平。
首先是指定各大部门的头头。
因为我是初来乍到，谁都不熟悉，也好也不好。好的地方是我可以无所顾忌，不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！
很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉像是南方人，个头不高，脑子还行，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓 commodity based procurement, 目的是跟sourcing 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之四
这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的plan and buy 改变为 plan 就是plan, buy就是 buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟现在似的，啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是计划，我自始至终都认为是重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就有其关键。
关于组织结构，planning跟procurement 相反，它是按照客户分的，目的是有focus，对每一个客户都有一个大脑机构，让客户满意。每一个planning又被分为三大块，production planning, materials planning, materials control， 每个planning 一个头儿，按照客户负责。那些头儿基本是按照原先的组织结构来的，原先谁负责哪个客户，现在还是谁负责，与以前不同的是，他们只需要专注于计划，而不再负责采购。关于这个组织结构，还有一个小插曲：改革之前，我去找其中的一个物料经理唠嗑，并告诉他我未来的组织设想，那小子当时就说，“那阻力可不会太小了”。我问为什么，他说那还不容易理解嘛，我原先planning, procurement 全管，你现在只让我管什么planning, 我怎么会高兴呢？
接下来就是一个所谓的中央计划，这个简单，正好有一个新加坡妞儿， title是高级计划经理，就她了，负责整个公司的产能协调吧。
其他各块儿，如NPI，SCM暂时保持不变，那时候我还真不是太清楚他们到底是干什么的，只知道他们也有不少人，而且女人居多。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之五
接下来做的一件事情就是广泛收集群众意见，看看大家对新的组织模式到底是怎么看的。于是，下达命令，每个人必须提交一到两个问题，在一周后发到我秘书那里汇总，可以是记名的，也可以不记名的。最后一共得到106个问题，尽管我们当时有180左右的IDL。
收集上来的问题可以说是五花八门的，问什么的都有，基本还是令人满意的。既然大家把问题交上来了，我们的management team就得给大家一个答复。于是我组织了我手下所有的经理们专门开会研究，花了一下午的时间，基本上把所有的问题都做了答复，以下是一些比较典型的问题以及回答、解释（注：所有英文皆为当时员工提出问题的原文）。
Q: What’s the basis of individual responsibilities? How do you know whether we like our work or not? or even how to make our life easier?
问：什么是个人职责的基础？你怎么知道我们是否喜欢我们的工作？更不要说让我们的生活更容易一些？
A: Purpose of model change is to improve efficiency of materials mgmt & develop individual competency.
回答：这次组织结构重组的主要目的就是为了提高物料管理的效率，同时提升个体的工作能力。
Q: If we want to change a job rotation, what will you think? And will you agree?
问：如果我们想调换工作，你会怎么想？你会同意吗？
A: Yes but depend on opportunity & need of business.
答：会的，但这要取决于机会以及公司业务的需要。
Q: Now, material control is passivity. How to say? material inventory is not very exact between Baan and physical goods because it has a time difference
问：现在物料控制工作很被动，BAAN跟实物库存不等，因为存在时间差。
A:That's reason we implement RIC & increase backflushing frequency
答：这就是为什么我们要实行RIC（循环盘点），并且提高MRP回冲的频率。
Q: can buyer be located in the commodity he specialize in,in fact that will be benefit for all.
问：采购员是否可以按照他们自己熟悉的商品分配？这样可能对大家都有利。
A: will consider but depend on need of business.
答：可以这样考虑，但最终取决于业务需求。
Q: Who will write or amend purchasing procedure? Purchasing Team is more and more bigger, the standard procedure is very important for us, especially new comer.
问： 谁将修改或者撰写采购流程？采购团队变得越来越庞大，标准的操作流程很重要，特别是对那些新人。
A: will standardize purchasing procedure
答：我们将标准化采购流程。
Q:What qualifications should we have as a professional buyer in future, you think? We’d like to know the basic and detailed guideline for all the commodity buyers, which make us reach target easily.
问：您认为做为一个专业采购员的资格是什么？我们想知道基本的但详细的指导以使我们更容易达成目标。
A:commodity knowledge & purchasing/negotiation experiences, on-going training.
答：商品知识以及采购、谈判技能；持续的培训。
Q: Will MRP be run and Action report, ROS come out at the same day for different projects? If no, that means one buyer need to place order and take action periodically each week to one supplier, Is it possible to fix one day to get PR and action report?
问：对于不同项目的MRP，是否会在同一天运行并发出MRP措施报告以及ROS？如果不是，那意味着同一个采购员在同一个周内要不断地根同一个供应商打交道。我们是否能够在同一天得到所有的PR以及MRP措施报告？
A:will consolidate MRP run without affecting customer requirements
答：在不影响客户需求的前提下，我们将合并各个项目的MRP。
Q: Will you prepare any speech for us as an authoritative expert periodically? That’s very interesting training we are very expecting.
问：您作为权威专家，是否会给我们准备一些讲话？那是我们期待的非常有意义的培训。
A: will review requirements
答：将要考虑大家的需求
Q:Is there any chance to visit supplier factory as per buyer’s request to learn manufacturing process of raw material? Is it difficult to book vehicle and apply for traveling charge if supplier will not pick up us? We know all companies care extra cost currently.
问：按照采购员的要求，我们是否可以有机会去实地访问供应商以了解原材料的制程？如果供应商不过来接我们，我们自己公司订车、申请出差时很困难的。我们知道所有的公司都很在乎额外的成本。
A: yes, depend on requirements
答：是的，根据我们的需要。
Q: previously, we are proud of being a member in SEMC project. But, after this changing, we won’t belong to any project, so, do we still have the opportunity to share their awards if our performance is deserved
问：改变之前，作为SEMC这个项目的成员，我们很自豪。但这样改变后，我们不再隶属于任何项目，如果我们的业绩好的话，我们是否还有机会分享它们的奖励？
A: will award in different ways as long you perform
答：只要你有业绩，将得到不同的奖励。
Q:How to evaluate buyer performance once model change? Has it change of original standard?
问：改变之后，如何评估采购员的业绩？原先的评估标准会改变吗？
A:supplier On Time Delivery is a key measurement for buyer
答：供应商的及时交货率是采购员业绩的重要考核指标。
Q:Why need so many MP and PS for D program?
问：我们为什么在D项目上有那么多的物料计划员以及生产计划员？
A:headcount will be balance based on business requirement
答：人头将根据业务需要去平衡。
Q: Buyers are now by commodity not by project how to get focus for project?
问：采购员按照商品分配而不是项目，这是否会对项目失去关注？
A: MP is focus on project and buyer is support for all projects
答：物料计划员聚焦于项目，采购员则支持所有项目。
Q:How to allocate job to buyers who are in charge of same commodity? By project? By supplier?
问：同一个商品种类里面，如何分配采购员的工作量？按项目? 按供应商？
A: by commodity follow by suppliers and lastly by project
答：按商品种类，然后考虑供应商，最后考虑项目。
Q:How to cooperate between buyer and planner, this was one of the reason buying & planning combine together.
问：采购员与计划员如何合作？这就是为什么我们过去一直是计划采购不分的原因。
A: follow process
答：按照流程去做。
Q:How to control the excess inventory of packaging material among of SBM, SCM, Purchaser, Inventory planner, such as the SMI inventory, EDI order inventory and so on.
问：在SBM、SCM、采购、库存计划员之间，如何控制包材的呆滞库存？如SMI库存？EDI的订单等等。
A: MP will focus on excess inventory, buyer to negotiate and IP to monitor progress
答：物料计划员负责控制呆滞，采购员负责执行谈判，库存计划员则是监控进度。
Q: According to the latest purchasing organization, buyer is functioning per commodity, any possibility to assign one buyer as a leader per project?
根据现在的采购组织结构，采购员都是按照商品种类分配的，是否可能按照项目指定一个采购员做主管？
A: no
答：不。
……
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之六
通过以上问题，不难看出，改革之初，大家的担心、问题还是很多的。但不管怎么说，改革必须要进行下去！于是，在经过大约两个的月酝酿之后，新的组织架构被正式宣布运行。为了图个吉利，单为选择6月6日这天（星期三）go live。
组织结构重组之后，很快就要进入peak season了。结果在8月份接二连三发生了几件令人不愉快的事情。
先是负责最大一个客户的计划经理决定辞职。走就走吧！任何人要离开，我都不会劝的，大家都是成年人了，你既然说走了，那就去吧。没办法，让他手下的助理经理Ludy 接替他的工作吧，所谓旧的不去，新的不来，老人不走，新人哪来的机会？
也该着这Ludy不顺，一接手就出事。
先是一个产品EOL（end of life），她手下的MPS计划员在出last buy PO的时候，出重了，导致大约US$ 100K的liability。我很上火，但一想，做物料管理工作，谁不犯点错误呢？所谓 human mistake 嘛，算了，只要这小子能够吸取教训就好。后来，在外面抽烟的时候，一个熟悉这小子历史的家伙跟我讲，其实这个MPS计划员并不适合做这个工作，这次事故不是第一次。去年那次才严重呢，也是PO出重了，将近两个M$的liability， 多亏，后来一个新的NPI(new product introduction)正好用到这颗其实已经EOL得料，才没有酿成重大事故。
TMD! 这种人不可留啊！
我决定干掉他！
于是我把Ludy 喊到我办公室，命令她把那个计划员干掉，理由是很充分的，HR那面肯定也说得过去。Ludy的说法让我哭笑不得，她说，老板，能否留他在这里多干一个月呢？我很吃惊，我说为什么？她说我们确实离不开他，目前只有他会跑MRP，也只有他会出PR、Actions message！ 我考！我晕！你不是有四五个PP（Production Planner-生产计划员）吗？还有五六个MP（Materials Planner-物料计划员）吗？他们都不会跑MRP？都 不会过滤MRP结果？？！离了胡屠夫，我们就得吃带毛的猪啊？！！
是的，老板，Ludy很平静地告诉我。
喔，我明白了，我才明白，怪不得当初刚听到这件事情的时候我还纳闷呢！按照新的组织结构，我们没有什么MPS 计划员啊，有的只是PP、MP嘛！原来他们只是画了一张组织结构图来应付我，实质上并没有改变什么 – 培训也没做，人员分工还是跟原先一样！TMD！ 典型的八路军糊弄共产党！我差点没背过气去。
我说那现在怎么办？Ludy 说那能否再保留他两个周，我让他给我们的PP、MP做做培训，然后再让他走？我说那也只能这样了，不过你给我记住,Ludy, 第一，这个人必须走，第二，这个培训应该在几个月之前就做的，以后我不想看到发生这种事情！
过了两个周，那个倒霉的“MPS 计划员”终于离开了，只不过，这小子并没有离开公司，却是去了IT部！听说是他老婆在我们这个大项目经理手下做，是这个项目经理帮的忙，把他从物料部“转”到IT部了。TMD！我在心里愤愤地骂道，这就是Selex！
“科罗娜”（一个新产品的名字，也TM得怪了，欧洲人把他们的手机都给起了些女人的名字）的NPI更是不顺，主要问题是出在供应商产能的准备不足上，尤其我们自己的一个VI(vertical integrated - 垂直整合)供应商，英文简称FP，简直是乱成了一锅粥，要啥啥没有，问啥啥也不知道，好不容易知道了，给了承诺，结果还总是de-commit（违约、交不了货）。于是，大家说，FP，这个名字好啊，FP就是“放屁”嘛！Fuxxxing Plastics， 我的采购经理英语好，据说是专业八级。
无论是FP也好，还是其他的供应商，因为交不了货，满足不了NPI的进度，没办法，我们只好天天review（复审、检查），开con-call（电话会议），而且每次都是拖到很晚，一开始到了大约晚上七八点钟，再后来甚至到了半夜。参加review的人也越来越多，我老板进去了，我也进去了，我手下的采购经理也进去了；中国人进去了，越来越多的美国人、欧洲人也TM进去了。小小的会议室里面除了嗡嗡叫的英语声之外，听不到别的。TMD，有这么复杂吗？不就是追个料嘛？！结果整天是一些不是问题的问题被反过来，覆过去，颠过来，倒过去，被各种语言，各种肤色的人，问了无数遍，最后才知道，shit！ 那压根儿就不是问题！如此持了大约一个月的时间，问题总算是解决了 – 严格来讲，应该是自然而然地解决了。
到了后来，负责这个项目的商务经理问我说，是不是走的那个计划经理早就知道有这么多问题（liability, NPI不顺等），故意不讲，然后自己溜了？我说不能吧？那小子看起来还算实在。他那个名字起的不太好，很容易让别人想到是这样，商务经理说。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之七
十月份正是peak season 期间最peak的时候，结果又发生了一件事情，差点没把我们搞死。
有一天晚上，我刚打上车准备回家，我老板电话打过来了。我就知道没好事，因为他没事是很少找的。他说你知道吗，你们有一颗料，马上就要停线了，而且听说是要EOL的产品上用的，你知道吗？我说我不太清楚啊，他说这个供应商是我们的一个合资厂，在丹麦，你赶紧查查是怎么回事儿。
我给采购经理打电话，他说好像是有这么会事儿，那个供应商交不了货了，怕担责任，就说连续好几个周没有收到我们的HND Forecast （Netted Horizontal Demand Forecast – 净需求预测）了，可能是我们的EDI(Electronic Data Exchange)系统出了问题，所以没有安排生产，也就没有出货了。我你好好查查，这颗料是PO采购的还是SMI（Supplier Managed Inventory）的, 是BTO(Build to Order) 还是BTF(Build to Forecast)的明天一早到我office review，他说，行。
第二天一看，什么TMD的HND Forecast 没有收到！简直是无赖！这颗料是Full Lead Time （全采购周期）的PO采购！与TMD预测有什么关系！CALL他们！马上CALL!
供应商终于说实话了，他们有原材料短缺，而且我们同一个事业部的墨西哥工厂也在用这颗料，而且也在家里EOL呢！要满足你们中国工厂，就不能满足你们的墨西哥工厂，你们自己看着办吧！后来，经过反复协调，反复沟通，墨西哥的兄弟们反复地修改他们的 Last buy 数量，分配给我们的数量算是确定了下来，最后的交货时间也确定了。结果还好，没有太多的呆滞 liability。给了那个采购员一封警告信 – 供应商没有原材料，你不知道吗？
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之八
Peak season 终于过去了，还好，该出的货基本都出了，OTD（On-time Delivery）大约99%，revenue (产值)还超了一点，没有造成什么“实质性的财务损失”(actual financial loss = Selex liability)。几乎所有的人都松了一口气，我们的组织结构重组还算是成功的嘛，最起码没有出大事故，物料管理嘛，无过就是功嘛！
接下来该进一步梳理梳理流程了，总结经验教训，以待更大的进步。
织结构重组期间，我组织大家写的18个流程，从需求管理到产能管理，再到MRP、PO下单、追踪、到产品EOL、ECO的控制等等，现在peak season过去了，应该再一个个地好好看看了。
首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在peak season 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品，有些周，特别是在每个月初那个周，竟然会放到七八百K一个周！我理解产品需求的波动，但还是有疑问，那个波动会有那么大？我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。
他们的解释让我吃惊！严格来讲是“震惊”！用英语说是“shocked”（震撼的）！
原来他们一直在follow 所谓的“forecast back log”！也就是说他们一直拿着客户的狗屁预测当成了firm order（确认的订单）! 譬如说2月份某个产品的预测是500K，结果实际 收到客户订单只有300K，那么对所谓的back log 200K，他们会rolling (滚动)到3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K，那么，实际跑MRP之前，他们放为3月份放的MPS就是500+200=700K！更为可笑的是，他们会把back log 的200K直接放到3月份的第一个周！如果客户原先3月份4个周的预测分别为 week 1 / 100K, week2/200K, week3/100k, week4/100k, 放3月份的MPS时候，他们会把week1放为100k+200K=300k!!!
简直是乱弹琴！
我彻底愤怒了！
问题是让我更加愤怒的还在后头呢!
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之九
我问，为什么要这样做？
他们说，我们一直都是这样做的啊!
我说，一直都这样做，就说明你是对的吗？
他们说，那我们至少也没啥大问题啊？！
我说，什么叫大问题啊？你们TMD库存周转率才是8！
他们说，您觉得应该是多少啊？
我说，我不知道，但至少应该比这个高才对，原因很简单。第一，所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log； 第二，forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信！ 该砍的必须要砍！
那不对啊，老板，客户一直要求我们这么做啊！
那客户让你去死，你也会去死啊？我愤怒地说 – 南方人不紧不慢的性格让我上火！
也不是啊，老板，客户说他们产品的整个TLV (total life cycle volume产品生命周期内的销售量)是确定不变的啊。
我说，是吗？你们现在接到的预测覆盖多长时间啊？
他们说6个月啊，老板。
那你们做waterfall 分析吗？
做啊！
拿出来我看看！随便找个产品的waterfall！
结果一看，连他们自己都大吃一惊！客户每次的预测改变确实是覆盖6个月的周期，但按照waterfall 的记录，所谓的TLV，每次都是不一样的！
我说，怎么样啊？难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗？
老板，我们确实没有注意到这个问题。他们有些老老实实地说。
那我说你们整天在这里干嘛呢？做计划的人不懂的分析、利用数据，那您还做什么计划啊？？
他们最后说，老板，您看这样行不行，我们以后只把back log的50% rolling到下个月行吗？
我说这TMD哪跟哪儿啊！您以为这是买卖大白菜啊？这种事怎么可以讨价还价啊？！
不行！forecast 那TMD来的back log 啊！一点儿也不能rolling!
他们说，老板，那客户会不高兴的。
我说，没关系啊，只要我高兴就行！谁TMD再跟给我放back log，老子就毙了他！
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十
从那之后，再也没有人敢rolling 什么 forecast back log了。再到后来，又一次跟我的一个计划经理做one to one talk (一对一谈话)，她说，老板，您给我们带来一个革命性的思想改变！我们每个项目都这么做了很多年了，从来没有人怀疑过我们rolling back log 是错误的。我说，很简单嘛，因为你们都是些hard worker，而且是都是半路出家，属于“无知”型，也就是没有知识那类的。你如果查一下词典，你就会发现，back log 就是“订单积压”，而不是“预测积压”，对不？
从那之后，我把MPS的批准列为物料管理部approval matrix （审批矩阵）里面的第一条，除了各个项目的计划经理需要批准外，我都要亲自review, 亲自approve。
接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。
搞了半年我才知道，我们的work order （W/O工单）都是后补的！什么意思呢？按照MRP的正常逻辑，每个周跑完MRP之后，根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等，由生产计划员定期开出W/O，以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是，生产部先把货做出来，然后由生产部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况，后补一个W/O，目的是做back flush （MRP回冲），然后做成品或者半成品入库。
我又一次被shock （震惊）了，尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做，但他们都是些什么公司啊？没想到号称世界500强的Selex也是这么“农民”！
我越来越明白为什么这个公司需要我了。
接下来的review 更让人震惊。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十一
因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是望了做。问题 如果你没有做back flush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR-goods receiving（入库）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是BAAN的问题还是我们实施的问题。另外一个问题就是，一做back flush，成品或者半成品会“自动入库”！也就是说，你从WIP（work in process ）做了1000个成品的回冲，你实物还没有收到仓库，你的成品仓库存就“被增加”了1000个的库存！这简直就是神了！也可能是我无知，但不管怎么说，我闻所未闻！这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗？这可是犯了大忌啊！
改吧！
阻力随之而来。
我们自己的PP说，老板，有必要这样吗？我们都这样做了很多年了，也没出啥事啊？而且这样做会增加我们的工作量啊，PP既要看产能、产出，还要看物料的齐套率，甚至是alternative parts（可选件），这多麻烦啊！
我说，你做生产计划的，不开W/O，生产部想怎么做就怎么做，那还要你们这些PP干吗呀？
生产部说，这样做很明显没有必要嘛，这每天要多少次back flush啊？不做back flush还不让入库！耽误了出货给客户，谁负责啊？
我说，back flush 必须时时做，至少是每批货入库之前，必须把back flush 做完，否则就是入不了库。耽误了发货当然是你负责！你做生产的，没有完成入库的所有手续，你不负责谁负责？
他们说，我们实物已经做出来了啊，你就是不让入库啊！
我说，实物做出来了，仅仅是完成了你的工作的一半，所谓入库，不仅仅是实物入库，或者是实物入库仅仅是个表现形式，更重要的是你还要完成逻辑入库，否则你就是没有完成你的工作。
我们这么做了很多年了，就你事儿多！他们对我很不满意。
我对他们更不满意，但没有办法，我是所有物料管理流程责任人（materials management process owner），我说的您就必须得这么做！
整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间，总算是让大家习惯了。还好，没有因为这个改变而影响出货。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十二
接下来做的一个比较大的改变就是master data （主数据）的设置。
在BAAN这个系统里面，所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days （安全天数）这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法，怪不得人家说BAAN是buy another application notice 呢！蠢到这种程度！因为这从根本上混淆了几个概念：
- Safety days 安全天数，很容易被误解为设置“安全库存”
- 安全库存不是缓冲库存，但实际上在BAAN里面，这个主数据起到的作用却是为设置“缓冲库存”而设；
- Internal process cycle time，内部处理时间，如GR（收货）、IQC（进货检验）、Storing (储存)、GI（发货）等等，本来就不可能衡量、设置的很准确，再考虑到不同物料的delivery term (交货条款)不同，交货地点不一样，这个所谓的内部处理时间就更变得模糊不清。而把它跟所谓的缓冲库存混为一谈，很明显是个误导。
正是由于客观上存在的以上ERP本身的逻辑问题，再加上那些似懂非懂的ERP实施、应用，我接手的BAAN系统里面，垃圾到处都是。尤其是这个safety days, 当时数据显示，大多为4天，有的则是多于4天，问大家为什么，几乎没有人说的清楚。普遍的解释是，从香港集货后，货物乘船到我们公司所在的港口，一般是两天，然后再加上两天的真正的内部处理时间如收货、IQC等等，于是就设了4天。
我无话可说。
改吧！
DDU Selex 工厂交货的统统改为 A: 2天，B：3天，C：7天
DDU Selex H.K. Hub 交货的统统改为 A: 4天，B：5天，C：9天
…………….
从那之后，我们的approval matrix 里面增加了一条，所有master data的改变必须经过我们SBM(supply base management)经理的亲自批准，同时锁住所有计划员、采购员维护主数据的权限，统一集中到SBM。
整个2004年，归纳起来就是两个字，“改变”。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十三
2005年过的比较舒服、平淡，基本上是在“持续提高”中度过的，尽管我本人并没有搞过什么lean（精益生产）项目。
玩的最“过瘾”的就是SA这个项目，玩的最“不过瘾”的就是SK这个项目。
SA是家欧洲通讯公司，前几年风光的时候也是很牛X的，属于当时业界的NO2或者NO3，也是我们的最大客户之一，在我们这里主要是做中低端手机。说对这个项目玩的过瘾，主要是体现在对它的需求管理上 – 它给我们的预测，我们基本上只是个参考，很少去follow 它跑MRP，大多数情况下我们采取的措施是 load less, chase more（放的少，追的多）的策略，也就是说你的预测可能是200K一个周，但我放MPS跑MRP的时候，可能只放150K/周，甚至更少。当时，包括我的老板们、项目经理、GAM（global account manager-全球客户经理）、甚至我手下人在内的很多人，都非常担心，甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢？forecast back log 你不rolling 也就罢了，客户的forecast你得follow 吧？ 你不能给人家往下砍啊！ 缺了料，发不了货，你负得起责任吗？就你牛啊？
他们真的有点急眼了。
我跟他们讲：
1. 我不是随便砍客户的预测，我是有根据的，有数据分析的，而且并不总是de-rate – 下调, 更严格来讲是 adjustment – 调整；
2. 我的工作就是既要OTD给客户，又要提高ITO（库存周转率），还要控制 E& O（excess & obsolete – 呆滞物料）；
3. 我的工作 – 物料管理，本身就是玩矛盾，玩风险，没有矛盾了，没有风险了，我的工作也就没有了。
经过大约半年的时间，大家也都习以为常了，我们的业绩也逐渐显露了出来， OTD基本保持在99%以上，ITO却是由12提高到了18，按照当时的AR/AP（AR-account receivable, AP – account payable）的条件，理论上，我们做这个有着年销售收入1B$（10亿美金）的SA项目，公司几乎不需要任何的NWC（net working capital– 净运营资本），因为AR+DOS-AP是个负数！
不知道是否与这个业绩有关，那年公司破天荒奖励了我个人3000股的公司股票，免费的，只不过需要3年后才可以卖出。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十四
玩的最不过瘾的则是SK这个项目，憋气，但又无可奈何。
按照协议约定，客户SK要求我们对半成品准备8个周的buffer （缓冲库存），必须要这么做，否则就是违约，同时原材料还要求我们至少准备2个周的。
这个客户的产品最大的特点就是小批量，多品种，所谓的 low volume, high mix, 但根据我们的分析，并非没有机会：
第一：其实客户的原始需求预测并不是很糟糕，预测差异率大约在30~200%之间徘徊，这已经是很好了，尤其是比较起前面提到的项目SA，已经是好多了。根据我们的PLC报告，项目SA的预测数据差异率大概在50~500%之间，但即使这样我们还是做到了OTD 99%以上，库存周转率18次以上。所以，要玩SB这个项目应该说，我们在能力与经验上是有把握的；
第二：尽管这个项目属于小批量，多品种，但按照ABC分析法，我们还是发现它只有七八个大model （型号），却是占了总销售额的40%以上。至少这些大model的需求基本是连续的，先不管它们怎么波动；
第三：几十个产品总共用到大约1000颗物料，而没一个产品大约用120~150颗料，这就说明，其中有大量的物料是公用的，也就是说，在原材料的库存策略方面，有着很大空间去利用库存的聚集效应。
第四：正是基于以上分析，我们认为该项目就总体库存来讲，成品大约2个周足够，原材料库存按价值不超过2个周即可，那么其理论库存天数不超过4个周（WIP很少，大约1~2天），理论应该库存周转率大约可以做到12左右，甚至更高。
然而遗憾的是，SK这个项目，我们的实际库存周转率只有5次左右，这严重地影响了我们的整体库存周转，而且仅仅这么一个年产值不到200M$的项目，它所需要的NWC却是占了我们整个公司的30%到40%，而其产值却只有总产值的10%不到！我们的财务也注意到了这个问题，于是我们觉得应该跟负责这个项目的GAM谈谈了，看能否通过他们跟客户修改合同条款，因为很清楚，这个项目压根儿就不需要那么多的缓冲库存嘛！
GAM的回答令人吃惊！
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十五
这个项目6%的OP（operation profit – 运营毛利），有点库存算啥！
我们说您知道这个项目的PAI(profit after interest – 息后利润)吗？她说不知道啊，我们也不measure（衡量）这个指标。
我们说其实您这个项目是赔钱的，至少赚的钱连您的工资都付不起。
怎么会呢？她说。
我们说你看嘛：
- 年产值 200M$；
- 6%的OP，就是：200M*6%=12M$；
- 平均库存为200/5=40M$
- 假设库存持有成本为30%, 则年库存持有成本为 40*30%=12M$
- 那么，OP-库存持有成本=12-12=0 ！！！
哇！ 她说，原来是这样啊！但是，这跟我有什么关系呢？况且库存持有成本怎么会这么高呢？怎么算的？
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十六
2005年还发生了一次人事地震，强度不算大，但是个前兆。
我们那个时候有两个老板，一个是本地的总经理，另外一个是负责全球物料管理的VP(vice president，副总裁)，这里说的是那个VP。
说起来，那个VP跟我还是蛮有渊源的，我进这个Selex公司也算是他老人家推荐的。VP是个英国人，很高的个子，头发几乎全白了，但人却是非常的和蔼。当年我在MBI，他在NKYA，是我们的客户，我们在一起工作了一年多的时间，那时候我主要是做为供应商参与他领导的一个物流工业园项目，因为经常在园区联合会议上challenge （挑战）他提出的物流概念，所以老人家对我有印象，以至于七八年后，当他从Selex北京的同事那里看到我的简历时候，竟然还记得我，所以就打电话邀请我到Selex马来西亚面试，去见见他的老板以及HR，因为那里正在招聘一个物料总监。后来，由于大马人办事效率太低，我的工作签证一直没有办下来，老人家又问我是否愿意到南中国区工作，我就来了，一干就是四年。那是我到Selex的第二年的年初，VP在马来西亚召开了一个由本事业部全球各个工厂（当时是5家，分别在中国、马来西亚、墨西哥、巴西、印度）的物料总监以及关键下属参加的一个年度会议，本来是开的很好。结果，第三天，管sourcing （资源）的VP突然就去了，第一句话就说，我要管物料了，你们现在的VP要向我汇报工作！
敬请期待第二版 …
谢谢！
程晓华 2011-3-12 于 深圳
作者 程晓华 先生 简介
1993年哈尔滨科学技术大学（哈理工）机械工程二系“金属材料及热处理”本科专业，同时获本校“对外经济技术贸易”第二专业结业；2003年北京大学MBA结业。
1993年起，在国企做过两年技术员，此后从95年开始一直从事制造业生产与库存控制，采购与物流管理工作；先后在大宇重工业、顿汉布什空调、IBM、Flextronics等企业担任计划员、采购主管、高级物料经理、供应链管理总监、全球物料管理总监等职位，期间做过3年专职集成供应链管理与库存控制顾问。
擅长于集成供应链管理的组织结构与业务流程整合；
2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》- 中国物资出版社。
随着社会的进步，我们有了越来越多的CXO，从最早的CEO、CFO，到现在的什么CIO、COO、CPO、CHO、CKO等等，就是没有Chief Materials Offer （首席物料官），于是，我决定创造一个CMO，也算是给广大物料、物流、供应链管理者一个希望。当然还有另外一个叫CMO的，是 Chief Marketing Officer，首席市场官，与这个首席物料官重名，我们就不管它了。
CMO与CPO（Chief Procurement Officer）的区别在于，CPO以sourcing management （资源管理）为主，而CMO则是专注于物料的日常运营，如需求管理、计划管理、产能、排产、采购、存储、物流、ERP信息系统等等。
需要声明的是，我下面讲的故事基本上是真真假假，亦假亦真，希望大家不要对号入座。
2004年4月，我加入Selex，做物料总监，做的第一件事情就是组织结构的重组。
当时我所在的事业部的情况是，大大小小的客户有七八个，大的一年产值一个多B$（十亿美金），小的也就是几百个M$（几千万美金），MAM (Materials Account Manager)-物料经理一大堆，采购、计划、工程师等全加起来有180多人，还有老板已经批准要招聘但还有招到的open headcount 还有40多人，这还不包括后来的logistics （物流部）人员。
老板跟我说，目前物料管理部最大的问题就是缺乏leadership（领导力），我说我别的不懂，我个人最大的水平就是有领导力呵呵。老板说，那好啊，我们需要的就是领导力。那你准备首先从哪里下手啊？我说当然是组织结构的重组了。那老板说，你是否需要重新评估一下这40个open headcount还是否需要啊？我说不用了，肯定不需要。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之二
我的前任在走之前给我留下了一个用Eexcel做的组织结构图，有好几个sheet,我根本就看不懂，尽管研究、咨询了很长时间，最后还是放弃了 – 如其研究别人的东西，不如自己搞出一些东西嘛！我决定全部推倒重来 – re-engineering!
我跟老板谈了自己的看法，目前的问题是-
1. 物料经理太多，一个客户一个，不管大小，这没有道理；
2. 不同的客户，它的淡旺季不同，忙的忙死，闲的闲死，这没有道理；
3. 我们的人员，整体素质偏低，但目前的plan & buy模式却是要求高素质的人才，这与目前状态不符；
4. 产能管理各自为政，每个项目都把着自己的产能不放，每次协调都是费心费力。
我的新组织结构设想是 –
1. 取消 plan & buy 的模式，变 plan & buy 模式为 commodity based procurement 模式，打破按客户采购的模式，而已商品种类为基础重组采购团队；
2. 因为计划是需求与供应链的核心，考虑到不同客户的需求，还是建立以客户为基础的计划团队，主要负责客户需求管理、生产计划管理以及MRP，但各个计划团队不再做采购工作；
3. 建立中央计划部，统一规划统筹公司产能，目的是打破客户、项目界限，统一利用产能，提高产能利用率。
我的设想与计划基本获得了老板的认可 – 最起码老板已经批准的40个open headcount 我是不需要了。
接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传 – 见到谁都要主动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之三
改革正式进行之前，几个老板们都问我，是否可以趁机搞掉一部分人？我说，那是不可以的。为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应该搞掉谁啊？他们说，当然是那些performance不好的人啦！我问，难道他们进入Selex就是想做 low performer 吗？他们为什么performance 不好啊？！这是否与我们的management system有关系啊？ 他们说也有道理。那我说，能否这样，open 的head count我一个也不要了，目前现有的人，我一个不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect labor)减少20-30%，你们看如何？他们说好啊！
部门内部正式的沟通搞了5次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；在公司的管理会议上也跟相关部门的同事做过介绍，在大家的似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，改革正式拉开了序幕。
沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至一个坑儿两个萝卜都行，只要你支持我改革，只要你好好干。我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，很大程度上那都与体系有关系。我现在要做的就是改造这个体系，建立一个新的体系，以尽可能地发挥所有人的水平。
首先是指定各大部门的头头。
因为我是初来乍到，谁都不熟悉，也好也不好。好的地方是我可以无所顾忌，不好的地方是我可能看错了人。但是，不管那么多了，搞吧！
很快，指定了采购部经理，那小子是西北人，但初次见面给人的感觉像是南方人，个头不高，脑子还行，不到两个周就把采购部的组织结构图给我画出来了。这个部门按照商品种类分组，所谓 commodity based procurement, 目的是跟sourcing 在组织结构上保持一致，同时让那些采购员们做的更专业，而不是像过去那样按照客户分配采购。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之四
这次组织结构重组的另外一个重要的基本概念就是把所谓的plan and buy 改变为 plan 就是plan, buy就是 buy,说白了就是让大家做的更专业一些，别跟现在似的，啥都懂，啥都不懂。其中，plan，也就是计划，我自始至终都认为是重中之重，所以在组织结构设计以及用人方面就有其关键。
关于组织结构，planning跟procurement 相反，它是按照客户分的，目的是有focus，对每一个客户都有一个大脑机构，让客户满意。每一个planning又被分为三大块，production planning, materials planning, materials control， 每个planning 一个头儿，按照客户负责。那些头儿基本是按照原先的组织结构来的，原先谁负责哪个客户，现在还是谁负责，与以前不同的是，他们只需要专注于计划，而不再负责采购。关于这个组织结构，还有一个小插曲：改革之前，我去找其中的一个物料经理唠嗑，并告诉他我未来的组织设想，那小子当时就说，“那阻力可不会太小了”。我问为什么，他说那还不容易理解嘛，我原先planning, procurement 全管，你现在只让我管什么planning, 我怎么会高兴呢？
接下来就是一个所谓的中央计划，这个简单，正好有一个新加坡妞儿， title是高级计划经理，就她了，负责整个公司的产能协调吧。
其他各块儿，如NPI，SCM暂时保持不变，那时候我还真不是太清楚他们到底是干什么的，只知道他们也有不少人，而且女人居多。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之五
接下来做的一件事情就是广泛收集群众意见，看看大家对新的组织模式到底是怎么看的。于是，下达命令，每个人必须提交一到两个问题，在一周后发到我秘书那里汇总，可以是记名的，也可以不记名的。最后一共得到106个问题，尽管我们当时有180左右的IDL。
收集上来的问题可以说是五花八门的，问什么的都有，基本还是令人满意的。既然大家把问题交上来了，我们的management team就得给大家一个答复。于是我组织了我手下所有的经理们专门开会研究，花了一下午的时间，基本上把所有的问题都做了答复，以下是一些比较典型的问题以及回答、解释（注：所有英文皆为当时员工提出问题的原文）。
Q: What’s the basis of individual responsibilities? How do you know whether we like our work or not? or even how to make our life easier?
问：什么是个人职责的基础？你怎么知道我们是否喜欢我们的工作？更不要说让我们的生活更容易一些？
A: Purpose of model change is to improve efficiency of materials mgmt & develop individual competency.
回答：这次组织结构重组的主要目的就是为了提高物料管理的效率，同时提升个体的工作能力。
Q: If we want to change a job rotation, what will you think? And will you agree?
问：如果我们想调换工作，你会怎么想？你会同意吗？
A: Yes but depend on opportunity & need of business.
答：会的，但这要取决于机会以及公司业务的需要。
Q: Now, material control is passivity. How to say? material inventory is not very exact between Baan and physical goods because it has a time difference
问：现在物料控制工作很被动，BAAN跟实物库存不等，因为存在时间差。
A:That's reason we implement RIC & increase backflushing frequency
答：这就是为什么我们要实行RIC（循环盘点），并且提高MRP回冲的频率。
Q: can buyer be located in the commodity he specialize in,in fact that will be benefit for all.
问：采购员是否可以按照他们自己熟悉的商品分配？这样可能对大家都有利。
A: will consider but depend on need of business.
答：可以这样考虑，但最终取决于业务需求。
Q: Who will write or amend purchasing procedure? Purchasing Team is more and more bigger, the standard procedure is very important for us, especially new comer.
问： 谁将修改或者撰写采购流程？采购团队变得越来越庞大，标准的操作流程很重要，特别是对那些新人。
A: will standardize purchasing procedure
答：我们将标准化采购流程。
Q:What qualifications should we have as a professional buyer in future, you think? We’d like to know the basic and detailed guideline for all the commodity buyers, which make us reach target easily.
问：您认为做为一个专业采购员的资格是什么？我们想知道基本的但详细的指导以使我们更容易达成目标。
A:commodity knowledge & purchasing/negotiation experiences, on-going training.
答：商品知识以及采购、谈判技能；持续的培训。
Q: Will MRP be run and Action report, ROS come out at the same day for different projects? If no, that means one buyer need to place order and take action periodically each week to one supplier, Is it possible to fix one day to get PR and action report?
问：对于不同项目的MRP，是否会在同一天运行并发出MRP措施报告以及ROS？如果不是，那意味着同一个采购员在同一个周内要不断地根同一个供应商打交道。我们是否能够在同一天得到所有的PR以及MRP措施报告？
A:will consolidate MRP run without affecting customer requirements
答：在不影响客户需求的前提下，我们将合并各个项目的MRP。
Q: Will you prepare any speech for us as an authoritative expert periodically? That’s very interesting training we are very expecting.
问：您作为权威专家，是否会给我们准备一些讲话？那是我们期待的非常有意义的培训。
A: will review requirements
答：将要考虑大家的需求
Q:Is there any chance to visit supplier factory as per buyer’s request to learn manufacturing process of raw material? Is it difficult to book vehicle and apply for traveling charge if supplier will not pick up us? We know all companies care extra cost currently.
问：按照采购员的要求，我们是否可以有机会去实地访问供应商以了解原材料的制程？如果供应商不过来接我们，我们自己公司订车、申请出差时很困难的。我们知道所有的公司都很在乎额外的成本。
A: yes, depend on requirements
答：是的，根据我们的需要。
Q: previously, we are proud of being a member in SEMC project. But, after this changing, we won’t belong to any project, so, do we still have the opportunity to share their awards if our performance is deserved
问：改变之前，作为SEMC这个项目的成员，我们很自豪。但这样改变后，我们不再隶属于任何项目，如果我们的业绩好的话，我们是否还有机会分享它们的奖励？
A: will award in different ways as long you perform
答：只要你有业绩，将得到不同的奖励。
Q:How to evaluate buyer performance once model change? Has it change of original standard?
问：改变之后，如何评估采购员的业绩？原先的评估标准会改变吗？
A:supplier On Time Delivery is a key measurement for buyer
答：供应商的及时交货率是采购员业绩的重要考核指标。
Q:Why need so many MP and PS for D program?
问：我们为什么在D项目上有那么多的物料计划员以及生产计划员？
A:headcount will be balance based on business requirement
答：人头将根据业务需要去平衡。
Q: Buyers are now by commodity not by project how to get focus for project?
问：采购员按照商品分配而不是项目，这是否会对项目失去关注？
A: MP is focus on project and buyer is support for all projects
答：物料计划员聚焦于项目，采购员则支持所有项目。
Q:How to allocate job to buyers who are in charge of same commodity? By project? By supplier?
问：同一个商品种类里面，如何分配采购员的工作量？按项目? 按供应商？
A: by commodity follow by suppliers and lastly by project
答：按商品种类，然后考虑供应商，最后考虑项目。
Q:How to cooperate between buyer and planner, this was one of the reason buying & planning combine together.
问：采购员与计划员如何合作？这就是为什么我们过去一直是计划采购不分的原因。
A: follow process
答：按照流程去做。
Q:How to control the excess inventory of packaging material among of SBM, SCM, Purchaser, Inventory planner, such as the SMI inventory, EDI order inventory and so on.
问：在SBM、SCM、采购、库存计划员之间，如何控制包材的呆滞库存？如SMI库存？EDI的订单等等。
A: MP will focus on excess inventory, buyer to negotiate and IP to monitor progress
答：物料计划员负责控制呆滞，采购员负责执行谈判，库存计划员则是监控进度。
Q: According to the latest purchasing organization, buyer is functioning per commodity, any possibility to assign one buyer as a leader per project?
根据现在的采购组织结构，采购员都是按照商品种类分配的，是否可能按照项目指定一个采购员做主管？
A: no
答：不。
……
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之六
通过以上问题，不难看出，改革之初，大家的担心、问题还是很多的。但不管怎么说，改革必须要进行下去！于是，在经过大约两个的月酝酿之后，新的组织架构被正式宣布运行。为了图个吉利，单为选择6月6日这天（星期三）go live。
组织结构重组之后，很快就要进入peak season了。结果在8月份接二连三发生了几件令人不愉快的事情。
先是负责最大一个客户的计划经理决定辞职。走就走吧！任何人要离开，我都不会劝的，大家都是成年人了，你既然说走了，那就去吧。没办法，让他手下的助理经理Ludy 接替他的工作吧，所谓旧的不去，新的不来，老人不走，新人哪来的机会？
也该着这Ludy不顺，一接手就出事。
先是一个产品EOL（end of life），她手下的MPS计划员在出last buy PO的时候，出重了，导致大约US$ 100K的liability。我很上火，但一想，做物料管理工作，谁不犯点错误呢？所谓 human mistake 嘛，算了，只要这小子能够吸取教训就好。后来，在外面抽烟的时候，一个熟悉这小子历史的家伙跟我讲，其实这个MPS计划员并不适合做这个工作，这次事故不是第一次。去年那次才严重呢，也是PO出重了，将近两个M$的liability， 多亏，后来一个新的NPI(new product introduction)正好用到这颗其实已经EOL得料，才没有酿成重大事故。
TMD! 这种人不可留啊！
我决定干掉他！
于是我把Ludy 喊到我办公室，命令她把那个计划员干掉，理由是很充分的，HR那面肯定也说得过去。Ludy的说法让我哭笑不得，她说，老板，能否留他在这里多干一个月呢？我很吃惊，我说为什么？她说我们确实离不开他，目前只有他会跑MRP，也只有他会出PR、Actions message！ 我考！我晕！你不是有四五个PP（Production Planner-生产计划员）吗？还有五六个MP（Materials Planner-物料计划员）吗？他们都不会跑MRP？都 不会过滤MRP结果？？！离了胡屠夫，我们就得吃带毛的猪啊？！！
是的，老板，Ludy很平静地告诉我。
喔，我明白了，我才明白，怪不得当初刚听到这件事情的时候我还纳闷呢！按照新的组织结构，我们没有什么MPS 计划员啊，有的只是PP、MP嘛！原来他们只是画了一张组织结构图来应付我，实质上并没有改变什么 – 培训也没做，人员分工还是跟原先一样！TMD！ 典型的八路军糊弄共产党！我差点没背过气去。
我说那现在怎么办？Ludy 说那能否再保留他两个周，我让他给我们的PP、MP做做培训，然后再让他走？我说那也只能这样了，不过你给我记住,Ludy, 第一，这个人必须走，第二，这个培训应该在几个月之前就做的，以后我不想看到发生这种事情！
过了两个周，那个倒霉的“MPS 计划员”终于离开了，只不过，这小子并没有离开公司，却是去了IT部！听说是他老婆在我们这个大项目经理手下做，是这个项目经理帮的忙，把他从物料部“转”到IT部了。TMD！我在心里愤愤地骂道，这就是Selex！
“科罗娜”（一个新产品的名字，也TM得怪了，欧洲人把他们的手机都给起了些女人的名字）的NPI更是不顺，主要问题是出在供应商产能的准备不足上，尤其我们自己的一个VI(vertical integrated - 垂直整合)供应商，英文简称FP，简直是乱成了一锅粥，要啥啥没有，问啥啥也不知道，好不容易知道了，给了承诺，结果还总是de-commit（违约、交不了货）。于是，大家说，FP，这个名字好啊，FP就是“放屁”嘛！Fuxxxing Plastics， 我的采购经理英语好，据说是专业八级。
无论是FP也好，还是其他的供应商，因为交不了货，满足不了NPI的进度，没办法，我们只好天天review（复审、检查），开con-call（电话会议），而且每次都是拖到很晚，一开始到了大约晚上七八点钟，再后来甚至到了半夜。参加review的人也越来越多，我老板进去了，我也进去了，我手下的采购经理也进去了；中国人进去了，越来越多的美国人、欧洲人也TM进去了。小小的会议室里面除了嗡嗡叫的英语声之外，听不到别的。TMD，有这么复杂吗？不就是追个料嘛？！结果整天是一些不是问题的问题被反过来，覆过去，颠过来，倒过去，被各种语言，各种肤色的人，问了无数遍，最后才知道，shit！ 那压根儿就不是问题！如此持了大约一个月的时间，问题总算是解决了 – 严格来讲，应该是自然而然地解决了。
到了后来，负责这个项目的商务经理问我说，是不是走的那个计划经理早就知道有这么多问题（liability, NPI不顺等），故意不讲，然后自己溜了？我说不能吧？那小子看起来还算实在。他那个名字起的不太好，很容易让别人想到是这样，商务经理说。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之七
十月份正是peak season 期间最peak的时候，结果又发生了一件事情，差点没把我们搞死。
有一天晚上，我刚打上车准备回家，我老板电话打过来了。我就知道没好事，因为他没事是很少找的。他说你知道吗，你们有一颗料，马上就要停线了，而且听说是要EOL的产品上用的，你知道吗？我说我不太清楚啊，他说这个供应商是我们的一个合资厂，在丹麦，你赶紧查查是怎么回事儿。
我给采购经理打电话，他说好像是有这么会事儿，那个供应商交不了货了，怕担责任，就说连续好几个周没有收到我们的HND Forecast （Netted Horizontal Demand Forecast – 净需求预测）了，可能是我们的EDI(Electronic Data Exchange)系统出了问题，所以没有安排生产，也就没有出货了。我你好好查查，这颗料是PO采购的还是SMI（Supplier Managed Inventory）的, 是BTO(Build to Order) 还是BTF(Build to Forecast)的明天一早到我office review，他说，行。
第二天一看，什么TMD的HND Forecast 没有收到！简直是无赖！这颗料是Full Lead Time （全采购周期）的PO采购！与TMD预测有什么关系！CALL他们！马上CALL!
供应商终于说实话了，他们有原材料短缺，而且我们同一个事业部的墨西哥工厂也在用这颗料，而且也在家里EOL呢！要满足你们中国工厂，就不能满足你们的墨西哥工厂，你们自己看着办吧！后来，经过反复协调，反复沟通，墨西哥的兄弟们反复地修改他们的 Last buy 数量，分配给我们的数量算是确定了下来，最后的交货时间也确定了。结果还好，没有太多的呆滞 liability。给了那个采购员一封警告信 – 供应商没有原材料，你不知道吗？
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之八
Peak season 终于过去了，还好，该出的货基本都出了，OTD（On-time Delivery）大约99%，revenue (产值)还超了一点，没有造成什么“实质性的财务损失”(actual financial loss = Selex liability)。几乎所有的人都松了一口气，我们的组织结构重组还算是成功的嘛，最起码没有出大事故，物料管理嘛，无过就是功嘛！
接下来该进一步梳理梳理流程了，总结经验教训，以待更大的进步。
织结构重组期间，我组织大家写的18个流程，从需求管理到产能管理，再到MRP、PO下单、追踪、到产品EOL、ECO的控制等等，现在peak season过去了，应该再一个个地好好看看了。
首先要看的就是需求以及PLC(Product Life Cycle)管理的流程，这里面似乎有很多问题，因为在peak season 期间，我发现很多次MPS放的很成问题，平均周需求200K的产品，有些周，特别是在每个月初那个周，竟然会放到七八百K一个周！我理解产品需求的波动，但还是有疑问，那个波动会有那么大？我决定召集各个项目的计划经理开会探讨这个问题。
他们的解释让我吃惊！严格来讲是“震惊”！用英语说是“shocked”（震撼的）！
原来他们一直在follow 所谓的“forecast back log”！也就是说他们一直拿着客户的狗屁预测当成了firm order（确认的订单）! 譬如说2月份某个产品的预测是500K，结果实际 收到客户订单只有300K，那么对所谓的back log 200K，他们会rolling (滚动)到3月份的MPS里面。假设3月份客户的预测还是500K，那么，实际跑MRP之前，他们放为3月份放的MPS就是500+200=700K！更为可笑的是，他们会把back log 的200K直接放到3月份的第一个周！如果客户原先3月份4个周的预测分别为 week 1 / 100K, week2/200K, week3/100k, week4/100k, 放3月份的MPS时候，他们会把week1放为100k+200K=300k!!!
简直是乱弹琴！
我彻底愤怒了！
问题是让我更加愤怒的还在后头呢!
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之九
我问，为什么要这样做？
他们说，我们一直都是这样做的啊!
我说，一直都这样做，就说明你是对的吗？
他们说，那我们至少也没啥大问题啊？！
我说，什么叫大问题啊？你们TMD库存周转率才是8！
他们说，您觉得应该是多少啊？
我说，我不知道，但至少应该比这个高才对，原因很简单。第一，所谓的forecast根本就不存在所谓的 back log； 第二，forecast 不但不存在back log, 而且根本就不可信！ 该砍的必须要砍！
那不对啊，老板，客户一直要求我们这么做啊！
那客户让你去死，你也会去死啊？我愤怒地说 – 南方人不紧不慢的性格让我上火！
也不是啊，老板，客户说他们产品的整个TLV (total life cycle volume产品生命周期内的销售量)是确定不变的啊。
我说，是吗？你们现在接到的预测覆盖多长时间啊？
他们说6个月啊，老板。
那你们做waterfall 分析吗？
做啊！
拿出来我看看！随便找个产品的waterfall！
结果一看，连他们自己都大吃一惊！客户每次的预测改变确实是覆盖6个月的周期，但按照waterfall 的记录，所谓的TLV，每次都是不一样的！
我说，怎么样啊？难道你们自己就从来没有分析过这些数据吗？
老板，我们确实没有注意到这个问题。他们有些老老实实地说。
那我说你们整天在这里干嘛呢？做计划的人不懂的分析、利用数据，那您还做什么计划啊？？
他们最后说，老板，您看这样行不行，我们以后只把back log的50% rolling到下个月行吗？
我说这TMD哪跟哪儿啊！您以为这是买卖大白菜啊？这种事怎么可以讨价还价啊？！
不行！forecast 那TMD来的back log 啊！一点儿也不能rolling!
他们说，老板，那客户会不高兴的。
我说，没关系啊，只要我高兴就行！谁TMD再跟给我放back log，老子就毙了他！
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十
从那之后，再也没有人敢rolling 什么 forecast back log了。再到后来，又一次跟我的一个计划经理做one to one talk (一对一谈话)，她说，老板，您给我们带来一个革命性的思想改变！我们每个项目都这么做了很多年了，从来没有人怀疑过我们rolling back log 是错误的。我说，很简单嘛，因为你们都是些hard worker，而且是都是半路出家，属于“无知”型，也就是没有知识那类的。你如果查一下词典，你就会发现，back log 就是“订单积压”，而不是“预测积压”，对不？
从那之后，我把MPS的批准列为物料管理部approval matrix （审批矩阵）里面的第一条，除了各个项目的计划经理需要批准外，我都要亲自review, 亲自approve。
接下来整合的一个比较关键的流程就是关于production control （生产控制）的。
搞了半年我才知道，我们的work order （W/O工单）都是后补的！什么意思呢？按照MRP的正常逻辑，每个周跑完MRP之后，根据客户的实际订单情况以及每天的生产进度、物料可得性等，由生产计划员定期开出W/O，以控制生产进度、物料耗用。而我们当时的实际情况则是，生产部先把货做出来，然后由生产部的文员根据实际产量、品种、物料耗用情况，后补一个W/O，目的是做back flush （MRP回冲），然后做成品或者半成品入库。
我又一次被shock （震惊）了，尽管我知道很多已经实施了MRP/ERP的公司确实在这么做，但他们都是些什么公司啊？没想到号称世界500强的Selex也是这么“农民”！
我越来越明白为什么这个公司需要我了。
接下来的review 更让人震惊。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十一
因为W/O是后补的，所以back flush可能就做的不及时，甚至是望了做。问题 如果你没有做back flush，按照MRP正常的逻辑来讲，你应该做不了GR-goods receiving（入库）啊，更不用说出库了。但实际情况是，即使不做 back flush, 他们也一样入库，而且是通过系统入库！到现在我也没有搞明白，这到底是BAAN的问题还是我们实施的问题。另外一个问题就是，一做back flush，成品或者半成品会“自动入库”！也就是说，你从WIP（work in process ）做了1000个成品的回冲，你实物还没有收到仓库，你的成品仓库存就“被增加”了1000个的库存！这简直就是神了！也可能是我无知，但不管怎么说，我闻所未闻！这不是典型的物流与信息流人为地分开了吗？这可是犯了大忌啊！
改吧！
阻力随之而来。
我们自己的PP说，老板，有必要这样吗？我们都这样做了很多年了，也没出啥事啊？而且这样做会增加我们的工作量啊，PP既要看产能、产出，还要看物料的齐套率，甚至是alternative parts（可选件），这多麻烦啊！
我说，你做生产计划的，不开W/O，生产部想怎么做就怎么做，那还要你们这些PP干吗呀？
生产部说，这样做很明显没有必要嘛，这每天要多少次back flush啊？不做back flush还不让入库！耽误了出货给客户，谁负责啊？
我说，back flush 必须时时做，至少是每批货入库之前，必须把back flush 做完，否则就是入不了库。耽误了发货当然是你负责！你做生产的，没有完成入库的所有手续，你不负责谁负责？
他们说，我们实物已经做出来了啊，你就是不让入库啊！
我说，实物做出来了，仅仅是完成了你的工作的一半，所谓入库，不仅仅是实物入库，或者是实物入库仅仅是个表现形式，更重要的是你还要完成逻辑入库，否则你就是没有完成你的工作。
我们这么做了很多年了，就你事儿多！他们对我很不满意。
我对他们更不满意，但没有办法，我是所有物料管理流程责任人（materials management process owner），我说的您就必须得这么做！
整个生产控制流程的改进持续了大约三四个月的时间，总算是让大家习惯了。还好，没有因为这个改变而影响出货。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十二
接下来做的一个比较大的改变就是master data （主数据）的设置。
在BAAN这个系统里面，所有的内部处理时间(internal process cycle time)都被归类到所谓的safety days （安全天数）这个主数据里面。我们不得不承认这是一种很愚蠢的做法，怪不得人家说BAAN是buy another application notice 呢！蠢到这种程度！因为这从根本上混淆了几个概念：
- Safety days 安全天数，很容易被误解为设置“安全库存”
- 安全库存不是缓冲库存，但实际上在BAAN里面，这个主数据起到的作用却是为设置“缓冲库存”而设；
- Internal process cycle time，内部处理时间，如GR（收货）、IQC（进货检验）、Storing (储存)、GI（发货）等等，本来就不可能衡量、设置的很准确，再考虑到不同物料的delivery term (交货条款)不同，交货地点不一样，这个所谓的内部处理时间就更变得模糊不清。而把它跟所谓的缓冲库存混为一谈，很明显是个误导。
正是由于客观上存在的以上ERP本身的逻辑问题，再加上那些似懂非懂的ERP实施、应用，我接手的BAAN系统里面，垃圾到处都是。尤其是这个safety days, 当时数据显示，大多为4天，有的则是多于4天，问大家为什么，几乎没有人说的清楚。普遍的解释是，从香港集货后，货物乘船到我们公司所在的港口，一般是两天，然后再加上两天的真正的内部处理时间如收货、IQC等等，于是就设了4天。
我无话可说。
改吧！
DDU Selex 工厂交货的统统改为 A: 2天，B：3天，C：7天
DDU Selex H.K. Hub 交货的统统改为 A: 4天，B：5天，C：9天
…………….
从那之后，我们的approval matrix 里面增加了一条，所有master data的改变必须经过我们SBM(supply base management)经理的亲自批准，同时锁住所有计划员、采购员维护主数据的权限，统一集中到SBM。
整个2004年，归纳起来就是两个字，“改变”。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十三
2005年过的比较舒服、平淡，基本上是在“持续提高”中度过的，尽管我本人并没有搞过什么lean（精益生产）项目。
玩的最“过瘾”的就是SA这个项目，玩的最“不过瘾”的就是SK这个项目。
SA是家欧洲通讯公司，前几年风光的时候也是很牛X的，属于当时业界的NO2或者NO3，也是我们的最大客户之一，在我们这里主要是做中低端手机。说对这个项目玩的过瘾，主要是体现在对它的需求管理上 – 它给我们的预测，我们基本上只是个参考，很少去follow 它跑MRP，大多数情况下我们采取的措施是 load less, chase more（放的少，追的多）的策略，也就是说你的预测可能是200K一个周，但我放MPS跑MRP的时候，可能只放150K/周，甚至更少。当时，包括我的老板们、项目经理、GAM（global account manager-全球客户经理）、甚至我手下人在内的很多人，都非常担心，甚至是愤怒。你怎么可以这样做呢？forecast back log 你不rolling 也就罢了，客户的forecast你得follow 吧？ 你不能给人家往下砍啊！ 缺了料，发不了货，你负得起责任吗？就你牛啊？
他们真的有点急眼了。
我跟他们讲：
1. 我不是随便砍客户的预测，我是有根据的，有数据分析的，而且并不总是de-rate – 下调, 更严格来讲是 adjustment – 调整；
2. 我的工作就是既要OTD给客户，又要提高ITO（库存周转率），还要控制 E& O（excess & obsolete – 呆滞物料）；
3. 我的工作 – 物料管理，本身就是玩矛盾，玩风险，没有矛盾了，没有风险了，我的工作也就没有了。
经过大约半年的时间，大家也都习以为常了，我们的业绩也逐渐显露了出来， OTD基本保持在99%以上，ITO却是由12提高到了18，按照当时的AR/AP（AR-account receivable, AP – account payable）的条件，理论上，我们做这个有着年销售收入1B$（10亿美金）的SA项目，公司几乎不需要任何的NWC（net working capital– 净运营资本），因为AR+DOS-AP是个负数！
不知道是否与这个业绩有关，那年公司破天荒奖励了我个人3000股的公司股票，免费的，只不过需要3年后才可以卖出。
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十四
玩的最不过瘾的则是SK这个项目，憋气，但又无可奈何。
按照协议约定，客户SK要求我们对半成品准备8个周的buffer （缓冲库存），必须要这么做，否则就是违约，同时原材料还要求我们至少准备2个周的。
这个客户的产品最大的特点就是小批量，多品种，所谓的 low volume, high mix, 但根据我们的分析，并非没有机会：
第一：其实客户的原始需求预测并不是很糟糕，预测差异率大约在30~200%之间徘徊，这已经是很好了，尤其是比较起前面提到的项目SA，已经是好多了。根据我们的PLC报告，项目SA的预测数据差异率大概在50~500%之间，但即使这样我们还是做到了OTD 99%以上，库存周转率18次以上。所以，要玩SB这个项目应该说，我们在能力与经验上是有把握的；
第二：尽管这个项目属于小批量，多品种，但按照ABC分析法，我们还是发现它只有七八个大model （型号），却是占了总销售额的40%以上。至少这些大model的需求基本是连续的，先不管它们怎么波动；
第三：几十个产品总共用到大约1000颗物料，而没一个产品大约用120~150颗料，这就说明，其中有大量的物料是公用的，也就是说，在原材料的库存策略方面，有着很大空间去利用库存的聚集效应。
第四：正是基于以上分析，我们认为该项目就总体库存来讲，成品大约2个周足够，原材料库存按价值不超过2个周即可，那么其理论库存天数不超过4个周（WIP很少，大约1~2天），理论应该库存周转率大约可以做到12左右，甚至更高。
然而遗憾的是，SK这个项目，我们的实际库存周转率只有5次左右，这严重地影响了我们的整体库存周转，而且仅仅这么一个年产值不到200M$的项目，它所需要的NWC却是占了我们整个公司的30%到40%，而其产值却只有总产值的10%不到！我们的财务也注意到了这个问题，于是我们觉得应该跟负责这个项目的GAM谈谈了，看能否通过他们跟客户修改合同条款，因为很清楚，这个项目压根儿就不需要那么多的缓冲库存嘛！
GAM的回答令人吃惊！
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十五
这个项目6%的OP（operation profit – 运营毛利），有点库存算啥！
我们说您知道这个项目的PAI(profit after interest – 息后利润)吗？她说不知道啊，我们也不measure（衡量）这个指标。
我们说其实您这个项目是赔钱的，至少赚的钱连您的工资都付不起。
怎么会呢？她说。
我们说你看嘛：
- 年产值 200M$；
- 6%的OP，就是：200M*6%=12M$；
- 平均库存为200/5=40M$
- 假设库存持有成本为30%, 则年库存持有成本为 40*30%=12M$
- 那么，OP-库存持有成本=12-12=0 ！！！
哇！ 她说，原来是这样啊！但是，这跟我有什么关系呢？况且库存持有成本怎么会这么高呢？怎么算的？
《CMO–首席物料官》-程晓华-连载之十六
2005年还发生了一次人事地震，强度不算大，但是个前兆。
我们那个时候有两个老板，一个是本地的总经理，另外一个是负责全球物料管理的VP(vice president，副总裁)，这里说的是那个VP。
说起来，那个VP跟我还是蛮有渊源的，我进这个Selex公司也算是他老人家推荐的。VP是个英国人，很高的个子，头发几乎全白了，但人却是非常的和蔼。当年我在MBI，他在NKYA，是我们的客户，我们在一起工作了一年多的时间，那时候我主要是做为供应商参与他领导的一个物流工业园项目，因为经常在园区联合会议上challenge （挑战）他提出的物流概念，所以老人家对我有印象，以至于七八年后，当他从Selex北京的同事那里看到我的简历时候，竟然还记得我，所以就打电话邀请我到Selex马来西亚面试，去见见他的老板以及HR，因为那里正在招聘一个物料总监。后来，由于大马人办事效率太低，我的工作签证一直没有办下来，老人家又问我是否愿意到南中国区工作，我就来了，一干就是四年。那是我到Selex的第二年的年初，VP在马来西亚召开了一个由本事业部全球各个工厂（当时是5家，分别在中国、马来西亚、墨西哥、巴西、印度）的物料总监以及关键下属参加的一个年度会议，本来是开的很好。结果，第三天，管sourcing （资源）的VP突然就去了，第一句话就说，我要管物料了，你们现在的VP要向我汇报工作！
敬请期待第二版 …
谢谢！
程晓华 2011-3-12 于 深圳
作者 程晓华 先生 简介
1993年哈尔滨科学技术大学（哈理工）机械工程二系“金属材料及热处理”本科专业，同时获本校“对外经济技术贸易”第二专业结业；2003年北京大学MBA结业。
1993年起，在国企做过两年技术员，此后从95年开始一直从事制造业生产与库存控制，采购与物流管理工作；先后在大宇重工业、顿汉布什空调、IBM、Flextronics等企业担任计划员、采购主管、高级物料经理、供应链管理总监、全球物料管理总监等职位，期间做过3年专职集成供应链管理与库存控制顾问。
擅长于集成供应链管理的组织结构与业务流程整合；
2007年出版个人专著《制造业库存控制技巧》- 中国物资出版社。
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