我见到的新“龟兔赛跑”

前言-----乌龟看到熟睡的兔子后很高兴，向前冲了过去。但突然间，它意识到自己是在利用别人的错误，于是，它返回头，叫醒了兔子。兔子感到很惭愧，背起乌龟一起冲到了终点-




参加工作近10年，我换过许多单位，有过很多领导，他们有的是国企的精英，有的是跨国公司的老板。但是，多数人在我脑海中的印象都已经模糊了，只有一个人，以及他创建的企业文化，在我记忆中永远是那么清晰。
员工是服务对象
他叫吴东宰，清瘦的脸上始终带着微笑，背有点弯，时任某韩国独资公司的总经理。听说他们公司招收从事国际贸易的人员，我便前去应聘。令我意想不到的是：应聘过程中，我和吴东宰始终没有谈贸易上的任何事情，而是谈起了哲学和对人的态度。
会谈结束后，我无法判断自己是否合格。几分钟后，公司副总对我说：我们现在最需要的是生产管理者，总经理认为你可以把公司的经营理念贯彻到底，是合适的人选。我愕然，坦言自己一不懂生产管理，二不知这个产品的制造技术。于是，我又跟吴总经理进行了第二次会谈。他的话给了我很大的勇气："选择你是因为我们的价值观一致，你可以自觉地把公司的理念落到实处；你年轻，可以学习一切需要的新东西。"
就这样，我走上了完全陌生的生产管理岗位。
没想到，我很快就在管理思路上与他发生了冲突。当时，由于我的前任对待员工粗暴、拉帮结伙，工人情绪很大。为了调动大家的积极性，我提出了"超额有奖，完不成罚款"的方案，获得了多数中国员工的认同，但遭到了总经理的反对。他说："我同意超额奖励，但反对完不成罚款。第一，完不成任务有多种因素，不能都算到工人身上。第二，工资是工人维持生存的基础，你把他工资扣了，他拿什么来生活？！"我无言以对。

公司属于劳动密集型企业，有9条流水线，500多工人。在总经理的影响下，我们把信任、尊重、关心员工作为工作的基点。我们对基层管理者要求很严：要求正人先正己，技术上要最好，禁止训斥、体罚工人；同时，对他们的授权也较大，这样才可以及时处理工作中发生的问题。
我们不把员工当作管理的对象，而是服务的对象，管理者最大的责任是对其直属下级提供必要的服务--及时提供必要的设备、人员、材料等资源，完成指定的任务。因为，我们认为，工人都是好工人，只要条件充分，工人会对自己的工作负责的，会积极主动地完成自己的工作。多数情况下，没有完成任务或出了差错，都是由于资源不足（材料不齐、设备不稳定、流水线组织不合理等因素）或管理者安排不当等因素造成的。有一次，一位新来的临时工工作了半天，全部做错了，浪费了很多材料。她吓得要命。我没有责怪她，而是首先检查管理者的工作安排是否有问题。检查发现，管理者对新员工安排工作后，由于忙就再也没检查其作业质量，应承担主要的管理责任；而对这名新员工，我们再一次认真地给她讲了工作要点，要求她以后注意就是了。
公司特有的文化改变了很多人，也创造了韩国在中国投资的同类企业中最好的质量和最高的劳动效率，产品在世界同类产品的份额由5%迅速升至30%，稳居第一。
另类"龟兔赛跑"
吴东宰总经理对大家都非常熟悉的龟兔赛跑故事有自己独到的看法："乌龟看到兔子在路上睡觉而不叫醒他，这种利用别人的错误而取胜的行为值得推崇吗？我不希望大家学习乌龟，这个故事需要新的结局。"
5年后，我的儿子想出了一个完美的故事：乌龟看到熟睡的兔子后很高兴，向前冲了过去。但突然间，它意识到自己是在利用别人的错误，这与骄傲的兔子又有什么不同呢？于是它返回头，叫醒了兔子。兔子感到很惭愧，背起乌龟一起冲到了终点！

这正是这家韩国公司提倡的精神。他们把互助精神放在相当重要的位置，这种新龟兔赛跑的精神教育着每一个人！
吴总经理的工资很高，但他回国时几乎没剩下什么钱。平时，车间里有加班的，他会自己拿钱买来水果、食品；谁家里有困难，他会成百上千地援助。他对员工的关心更给大家留下深刻的印象：加班时，有的女工住的比较远，他就用自己的车送她们回家；哪个生产环节出了问题，他从不责问员工为什么不努力，而是问：机器有问题吗？材料有问题吗？身体有问题吗？我能帮你做什么？在他的眼中，员工都是好样的，问题始终是管理能否跟上。

有一次，我们在青岛参观一个同类企业，发现其劳动效率只有我们的一半，而且产品质量很差。我问其现场管理者，这是为什么？当其确认我是个地道的中国人时，她的回答令我惊讶："我们也能做出你们的质量和效率，但老板整天盯着我们，动不动就罚款，工资又低，我们凭什么给他干？"
刚到生产部工作时，由于我不熟悉生产，生产效率有所下降，我不免有些暴躁。吴总经理看到我时总是说："不要着急，不要着急。"但我知道，他比我急得多，因为客户天天催着交货，他每天到车间去很多次。但他没给我施加压力，让我顺利地度过了最艰难的开端！
吴总经理回国后很少再来中国。4年后，生产部交由一个韩国人直接管理，他受韩国多数企业的影响，偏离了公司的经营原则，导致了一场工人罢工事件的发生。在中国的管理者经过开会研究，多数认为先要找出组织者，处理几个。吴东宰得知后，马上发邮件给每位经理，说他们把方向搞错了--罢工是工人的权利，他们没有犯法；应召集工人代表了解具体问题，了解我们哪里做错了；谁是组织者不重要，重要的是罢工产生的原因；如果不解决他们关心的问题，不是张三组织，就是李四组织；管理者没有发现问题，并及时沟通，是失职。按照他的处理方式，及时化解了矛盾，罢工很快平息了。


先把企业建成家
任何一个老板都希望员工能够关心他的企业，能够以厂为家。他们往往在员工上班的第一天就讲员工该如何如何，但仅仅这么要求员工，是不是将顺序搞颠倒了？如果你没有想把企业建成员工的家，凭什么要求他们以厂为家？
一个企业，若想让员工以厂为家，必须关心员工、爱护员工，让他们处处感受到家的温暖。事实上，如果你做到了这些，员工以厂为家就是一种结果而非目标了。一次体检时，公司发现有10多人得了乙肝，由于员工在食堂集体用餐，为避免传染，经理便让他们回家治病，3个月后不好，作辞退处理。那时吴东宰还在中国，他知道后，撤掉了那位经理的职务，并质问他："这些员工中学毕业起就在我们公司工作，为公司的发展立下汗马功劳，有病了让他们离开，你的爱心何在？有病了正是花钱的时候，你停发他们的工资，让他们拿什么治疗？另外，他们发现自己有病，正是最痛苦的时候，正需要关怀和帮助，怎么能将他们辞退？"于是，公司寻找当地最好的医院，包了几个病房给他们看病，一直到医院认为可以出院工作为止。面对这样的老板，无论是谁，还能不关心这个企业吗？
我在工作过程中，认真落实公司的社训，深刻体会到员工是如何牺牲自己、关心企业的：为了交货，他们经常加班到后半夜，任劳任怨；超额完成很多任务，还会继续努力，而无人要求算计奖金多少；不管是谁发现了问题，都会主动反映；积极出主意想办法，用很多土发明解决了生产中的大问题。
吴东宰说："什么叫以厂为家？关心爱护公司的一切，就是最好的表现。如果你给工人的仅仅是工资，他按部就班地工作8小时，也就足够对得起老板了。不要认为自己支付了工资，就拥有了支配员工一切的权利。在我们要求员工之前，先问一下我们自己：我为员工做了什么？一旦顺序倒置，无异于南辕北辙，是无法达到目的的。"
吴东宰用他的实际行动告诉我们：最好的制度不在纸上，而在公司领导的手脚（做）和嘴（言）上。因为，制度从来都是领导用自己的实际行动来破坏的，员工没有这个力量；任何好的制度，如果领导没有带头执行，都是废纸一张。