建立精益六西格玛推进组织的秘决

“群龙无首”的战争注定要失败，只有建立起伟大的组织，才可能会取得伟大的胜利。同样的推行精益六西格玛变革管理获取成功的因素之一，就是需要建立一个强有力的推进组织，以确保精益六西格玛的顺利推行。

一、目标

精益六西格玛(leansigma)推进组织的使命和核心目标要注意以下三点：

1、 能够组织，策划精益六西格玛变革管理活动地顺利导入和持续推进工作。

2、 能够帮助企业高层领导展开经营战略，选择精益六西格玛项目，对项目进行日常进度，质量等状况的跟进和有效管理。定期组织召开项目发表会和交流会，及时总结经验和教训。适时进行精益六西格玛(leansigma)理念的传播和宣导，持续推进使其融入现有管理体系，逐渐引入企业文化变革的轨道。

3、 通过前期培训和项目运作，发现，发掘和培养自己的MBB（黑带大师），以实现企业内部的自我“造血功能”，不断研究和引入新的管理思维、理念和方法，从而实现“管理开发、战略开发”的新跨跃。

二、基本问题

我们在日常项目咨询时，发现企业在推进组织建立中会出现以下问题：

推进组织机构隶属在哪个部门合适呢

推进组织如何命名？

推进组织与原有的改善机构怎样结合？

推进组织由谁牵头好呢？

推进组织人员如何搭配和配置？

推进组织设为兼管还是专管？

推进组织人中应具备什么条件呢？

推进组织设置多少人合理，有没规模比例参考？

推进组织需要不需要由高层领导挂帅？

推进组织建立时之所以遇到以上诸多问题，主要是因为企业的性质、规模和运作管理模式不同所致。具体的推进组织设立和定位，可根据企业自身特点以及承受能力“量身定做”出合适自己的推进组织和架构设置，以能确保工作的顺利开展和有效落实为原则。

三、基本流程

前面我们谈讨推进组织建立时可能遇到的问题，已经挪列了很多现象，因问题现象的不同，将导致所建立的组织架构也不同。

企业在实际运作时，因企业的性质和管理模式的差异，在推进组织命名时也有不同的称谓，有的叫“推行委员会”，有的叫“推进领导小组”，无论机构名称如何叫，但运作主体是一致的。

在组建推行组织时要注意，“推进办公室”的组建至关重要。从人员、活动场等软硬件资源配备上要充分考虑，同时高层领导要给予充分的支持和高度关注，必要时充分授权。倡导委员会应积极配合和支持推进办公的工作，主动参与相关会议和活动，及时提出建设性的意见。

推进机构常见的设立形式有以下四种：

1、专职部门：与其他部门并列存在于企业组织架构内，一般直接隶属于总经理、厂长或分管副总（副厂长）。

2、专职小组：设立在某一部门内，一般在部门长（经理）的领导下开展工作。

3、专职人员：设立在质量、技术或制造部门内部，作为专项工作推进和管理，也是在部门长的领导下开展工作。

4、兼职人员：与专职人员的设立近似。


推进机构的设立主要结合企业规模及实际情况来建立。

倡导委员会人员构成常见的有三种组合形式：

1、由中、高层全体领导（干部）组成

2、由中、高层部分领导（干部）组成

3、由高层部分、中层全体领导（干部）和骨干人员组成


倡导委员会人员组成要注意工作性质和时间精力投入，把必要的核心人员可适当纳入，以扩大变革的影响力。

四、企业的选择

在前面推进组织建立的核心目标中，我们已经提及到推进机构将为企业持续发展负有“管理开发、战略开发”的使命，可见，推进组织的建立不但影响精益六西格玛(leansigma)的顺利推行，而且也会影响企业管理和文化的变革。因此，有效的推进组织是管理成功的关键之一。

在我经历和咨询过的企业中，对推进组织的设置各有各的不同。记得在某一大型国有企业推行精益六西格玛(leansigma)时，就遇到这样一个问题：企业不断持续引入新的管理方法（比如6S、班组建设、内控管理、精益生产(lp)，……），每个专项工作的开展都设有一个专门办公室负责，如今又要导入精益六西格玛(leansigma)管理。当时接洽我的负责人就问道，这个推进机构如何设置呢？我了解了之前专项工程的机构设置，他告诉我，现在领导要求导入的管理方法太多，大家都很忙，人手显得越来越紧张。我们试想，真的是管理方法多，人手不足吗？其实还是组织建立的问题。后来我告诉他，尝试一下，能不能将所有专项工作归到一个部门管理，统一协调资源。最后这个企业将所有专项工作并归到一个部门管理，这个部门命名为“先进技术推进办公室”，由分管厂长直接领导。经过一段时间的运行，推进办主任告诉我，原来因为专项工作多造成考核制度多的矛盾不存在了，原来每个专项工作每周一次开例会，现在一个例就会解决问题了，原来各专项组只管做好自己的工作，现在感觉到大家能凝聚起来，做事的系统性好了，团队精神明显提高了，工作埋怨听不到了。可见，合理设置推行组织可事半功倍的作用.

有的企业直接将推行组织挂靠到某一部门，统管。这样的组织设立，效果也不尽相同，有成有败。因部门领导是兼职管理，其日常事务较多时，在专项工作分管上投入的时间和精力如不能保证，就可能影响推行效果。如果部门领导强势关注和支持，这种组建形式也会有好的效果。
总而言之，推进组织可依据企业规模及管理模式进行有效选择。

五、推进组织建立过程中可能出现的偏差问题

企业的规模、性质以及管理方式将直接影响着推进组织的建立与设置。诸多企业在建立推进组织时，常会考虑管理成本、机构设置与隶属关系问题，多会将该推进组织隶属于质量或技术部门，从表面来看，职能关系是清晰、明确的，但在执行过程中会出现很多偏差的问题，从而影响推进效果。一般会出现以下常见的问题：一是推进组织职能不清或界定模糊，致使项目推进过程中出现“踢皮球”，推卸责任等不良现象。二是定位不合适，隶属关系不能有效推动工作。表现在推进组织人员说话无威力，安排下去的事情执行进度、质量令人不满意。或者隶属部门领导因日常工作事务多，未能及时过问推进效果、主动听取汇报、给予支持和帮助导致推进工作滞后或无效。三是高层（倡导层）关心和支持不够，直接影响到全员的士气。很多高层领导（倡导层）一旦提出问题，唱唱高调后就责令下面人执行，执行层面遇到障碍问题或困难不能疏解时就卡住了脖子，致使项目运作停滞不前，因此也对项目团队的积极性和热情将受到挫伤。

针对以上出现的一些常见问题，在建立推进组织的初期就需要合理统筹，规避上述问题在项目推行过程中的发生。首先，要明确精益六西格玛(leansigma)推进的终及定位和长远规划，不管推进组织如何设置，一方面要注意其存在的有效性。另一方面要作为要求较高的专项工作由权威高层领导挂帅，督导项目运作进度和质量。其次，推进机构人员的职能一定要明确，必要的时候由高层领导可特点授权，以增进其推动力。作为推进机构的人员要把自己融入到精益六西格玛推进的大团队中，不但要推动，而且还要拉动该专项工作。能够及时为各项目团队分忧解愁，疏通障碍问题。对于项目组内部能完全解决的问题可作日常跟进、评价，对于项目组无法内部解决的问题，需要及时协调，交流和调整资源，有力帮助项目组织工作的顺利开展，对于项目组或推进机构不能给予解决的项目问题，推进机构负责人应及时向分管领导汇报，以尽快谋求，研讨解决措施。同时，推进机构人员要积极参与项目的活动，定期组织相关人员进行项目运作交流，评价和发表会。逐步在企业中营造精益六西格玛的变革管理文化。最的，推进组织要谋求高层（倡导层）领导的关系和支持。高层（倡导层）领导更多的精力投入到经营战略工作，时间安排通常很紧张，推进组织、展开工作时也要学会“管理领导”。所谓的“管理领导”就是要充分利用领导的空闲时间，及时邀请领导听取项目汇报和交流会，对项目运作中的偏差及时提出纠正意见，谋求对项目运作过程中重大障碍问题的疏通和解决。作为领导层也应主动介入或过问推进组织和项目组的工作进展情况，多给予资源方面的支持。引导和搭建形式多样化的工作和活动平台，使精益六西格玛管理文化真正扎根于企业。


六、中国企业的特点、背景分析

我们都知道精益六西格玛(leansigma)管理是“泊来品”。精益生产(lp)起源于日本，六西格玛(six sigma, 6 simga)起源于美国，日本，美国与我们中国的文化背景有着天壤之别。我们是囫囵吞枣的接受，照搬，还是创造性的借鉴应用呢？这就有必要充分了解我国企业的特点和实际情况。“知己知彼，百战不殆”！

日本是一个“大和民族”，在企业工作的人员特别注意细节和团队作战，讲究持续改进。绝大多数企业采用“终身雇佣制”，所以他们在一个企业不同的部门工作一辈子，工作团队，工作一致性较好，他们乐于服从指挥，听从命令，因而就产生了至下而上，自发的“全民皆兵”式的持续改进思想（如丰田生产模式），改善、变革团队不需要过多的干预和强制措施。美国是一个“竞技民族”，在企业工作的人员特别注重创新。据有关统计分析资料显示，美国人一生平均搬家十三次，他们在不同的企业干着同样的工作，自律能力强。因而，团队管理只需要明确目标，大家就能自觉去实现。我们国人思想多变，在企业工作的人员注重机会的把握，做事讲求中庸之道。尤其现在企业中，很多人善于捕捉机会，喜欢跳槽，做事的细节和一致性较差，一个人一生在不同企业干着不同的工作，做事容易“上行下效”因而国人就相对较难管理，这就对企业实施项新的变革管理提出了新的思考！既然容易善变，上行下效，那就有必要由强势领导组建强势的推进组织来落实新的变革管理


七、我们的建议与忠告

推行成功与否，离不开强势的领导和强势的推进组织。

推进组织的责任不但要会推，还要学会拉。

推进组织与项目团队应融合为一个大团队，不但要督导、跟时，而且要给予协助和帮助。

高层（倡导层）领导的参与、关心和支持，能加速变革管理成功的步伐。

推进组织的人员组成要注意，既要是了解业务（技术）的高手，也要是管理的一把好手。