转贴:危机感是企业的财富

危机感是企业的财富

10月19日，日本东芝公司会长西室泰三应邀在上海APECCEO峰会上发表了演讲。在这次前后只有27个小时的匆匆上海之行中，西室泰三把其中的整整1个小时，留下来与本报记者做了一番促膝交谈。他显然是希望能够借助本报，表达一个跨国投资者对中国市场的渴望。记者则希望借此机会，来了解一个在全球500强中排名的第44位的跨国公司，在全球化背景下的激烈竞争中，正在想什么，准备做什么。

记者：从1997年发生的亚洲金融危机之后，日本几乎所有的大企业都相继开展了前所未有的内部改革。国际舆论认为，日本企业正下决心要借助经济全球化之力，来实现一种脱胎换骨式的变革。东芝在这几年里做了什么？

西室泰三：我们的改革有两个目的：一是加强整个企业在世界范围内的市场竞争力，二是在市场竞争中想办法赢得更多的用户。我们大致做了三件事：一是调整企业员工队伍的结构，努力降低成本。比如两个月以前，我们刚刚从东芝19万名职工中，精简了2万人。二是加强对企业资产充分有效的利用，提高资产的使用效率。三是逐步减少对设备的投资。
在这些改革中，我们强调了两个“不可缺少”：一是研究开发支出不可缺少，因为这是一个跨国公司长远发展的最重要基础。二是在IT领域的投资不可缺少，因为这是东芝今后市场竞争力的核心。

记者：越是彻底的改革，就越容易遇到阻力。东芝称得上是“百年老店”，在这样一个老企业里推动改革，一定有不小的阻力。

西室泰三：确实。东芝已经有126年的历史，这在日本的企业中算是长寿的了。当外部环境要求我们做出变化的时候，我们就一定要推动这种变化，以积极地去适应环境的变化。如果说以前，我们还只是做出一些无可奈何的被动变化，那么随着改革，我们逐步学会了去主动地适应环境，来满足市场竞争的需要。我们要求自己的头脑中始终要有危机感，要主动开展一种企业自我完善的过程。
我从1996年开始担任东芝的社长，1997年开始推进东芝的内部改革。在最初搞改革的时候，问题很多，阻力也很大。主要的问题是大家都还缺少主动改革的意识，到底怎么改，改成什么样，心里都还没数。甚至有人提出，如果要冒“越改越不好”的风险，还不如维持现状可能更妥当。
但我们还是坚决地推行了改革。当时我们首先就是要改变企业的外部形象。比如公司的董事会成员，一下子从35名改成了10名；总公司的机关管理人员，一下子从1500名减到了300名。然后，我们又开始努力改变各级企业经营者的头脑。我们开始研究更科学的经营方法，尝试着改变传统的终身雇佣制。你知道，如果员工的收入只是和他在企业里呆的年头长短有关的话，就会打击很多员工的积极性。所以我们提出，今后在企业内部主要是“看贡献”，你的贡献大，你的收入就高。

记者：内部改革的最终目的，还是在市场上获益。现在经济全球化的特征越来越突出，像东芝这样一个世界级的跨国公司，最基本的经营战略要做哪些调整？

西室泰三：在做了以上两方面改革的基础上，东芝作为一个跨国公司，首先就要明确自己在事业发展上的主攻方向。在覆盖面很广的全球市场上，一个企业一定要找出自己未来的生命线在什么地方。这些年来，什么能给东芝带来长久的市场前景和利润，我们就集中力量在这方面加大投资、加强管理。
东芝在1997年开始的这一轮改革，预计到2003年结束，前后历时6年。为什么需要这么长时间？我想，一方面是因为东芝本身的规模庞大，改起来肯定要费一些时间，另一方面是因为全球经济的外部环境这些年一直在剧烈地变化，我们必须随时调整自己的改革目标。一个好的企业，必须有这种调整能力。

记者：东芝现在有70%以上的营业收入来自于IT领域。我们都知道IT领域的经营风险是很高的，很多企业都为这种风险感到头疼。东芝是用什么办法来规避风险？

西室泰三：随着在信息产业领域投资的扩大，东芝承受的风险确实越来越高。我们在家电和基础建设方面的收入，过去曾占到东芝总收入的1/3，现在慢慢要缩减到1/10。但你必须承认，这部分收入仍然对企业来说是一种很好的稳定剂，它使我们能够在IT时代保持住一个IT企业的稳定运行。

记者：作为一个在全球500强中排到了第44位的跨国公司的领导者，您还有没有危机感？

西室泰三：当然有。要知道，在改革以前，东芝只需要遵守日本的企业经营规则。为什么？因为那个时候，东芝的产品中只有彩电走向了国际市场，而很多基础设施建设领域的企业，还只是在国内生产、经营、销售，并没有真正地走出国门。而现在，一方面，整个东芝要面对经济全球化的挑战，几乎所有涉足的业务领域都要努力地走向国际市场。东芝怎么在国际市场上站稳脚跟？另一方面，现在日本国内的市场也逐步对外开放了，我们作为一个日本企业，在家门口也要参与国际化的竞争了。作为这个企业的领导者，我所有的压力、危机感，都来自于此。

记者：中国正有越来越多的企业加入到国际市场的竞争行列。东芝有什么经验可以传授给这些中国企业？

西室泰三：国际化确实给企业提出了更高的要求，你要想得更多、想得更远。比如，东芝这次减员2万人，与很多也在裁员的日本企业不同的是，我们只是在国内的企业中消化这种削减，而不让它波及到我们在海外的子公司。因为我们认为企业的成长与市场的成长关系很密切。现在日本国内的市场在逐渐萎缩，而在包括中国在内的海外市场则在不断地扩大。所以我们在日本国内逐步减员，而在海外的企业则不但不会减少，还可能要增加员工。这也算是我们对企业发展方向的一种有机调整吧。
作为一个跨国投资者，从原则上来说，哪个地方的市场最有前景，我们就愿意去那里投资。东芝的方针是首先把企业在国内的部分建设好，因为这是扩大发展的基础；同时我们在努力扩大海外市场的规模，实现更多的本地化生产。在投资形态上，我们希望能有更灵活的方式，可以是建立全资公司，也可以选择合资企业的形式，或者帮助其他国家国内的企业运用东芝的技术、用东芝的牌子。我们希望这些丰富的投资形式，能够从总体上提高我们的投资效率。

记者：您认为中国的企业是不是也在像东芝那样不断进行着自身的变革？

西室泰三：当然，我们在中国的很多合作伙伴都是这样。比如四川的长虹，我和倪润峰先生一直有着很好的个人关系。记得中国彩电业刚起步的时候，像东芝这样的国外品牌，在中国占有很大的市场。后来中国自己的彩电企业通过不断改革成长了起来，像长虹、康佳。一开始我们很不理解，为什么中国的彩电企业能有这么快的发展速度？现在我们懂得了，这是它们不断改革、不断自我完善的结果。
现在，我们也要更多地考虑如何同它们展开合作，以便双方能够在中国的彩电市场上实现共赢。东芝还希望今后在中国的投资能够涉足更广泛的基础设施建设领域，比如在电网改造等方面。越来越多的中国企业现在加入了国际市场的争夺，这给东芝这样有传统的跨国公司也带来了新的冲击。我想这是一件好事。

记者：中国很快就要入世了，大家都在说“政府面对着入世带来的最大挑战”。您认为中国的政府职能改革是不是越快越好？

西室泰三：最近我认真研究了中国的“十五”计划。我认为中国至少在“十一五”期间，都将保持非常好的发展势头。一个国家要想保持健康、快速的增长，政府必须保持高效率的宏观调控的能力，保持对经济运行的宏观引导能力。这是你们国家的政府现在必须完成的职责。
从长远来看，随着中国加入WTO，可能政府对很多经济项目的许可证制度就要减少，政府职能的精简也是不可避免的趋势。比如，日本的经济发展水平提高到一定水平后，日本各级政府都开始努力减少自己的职能，致力于加强服务，为企业创造一个良好的环境。我想以日本的经验，一个快速发展中的国家，其政府职能转变的进度，一定要与经济发展的进度相吻合。

记者：最后我们来谈一谈上海。这个城市也在改革，有人说它未来的竞争对手是香港和东京。您怎么看？

西室泰三：我的秘书井上，去过47个国家，但第一次到中国来。昨天从浦东机场一出来，他就惊呼说，上海真的已经是个国际大都市了。在我眼中，上海是一个典型的商业城市，和它最相像的是纽约。上海应该进一步完善自己在经济服务方面的功能，我看上海人也已经意识到了这一点。日本的经济中心城市是东京，但它的城市建设框架和经济功能已经有些老旧，改变起来很困难，改造的投资也很大。上海则是在建设一个全新的国际商业大都市的框架，它的发展速度肯定会超过东京。从这个意义上说，我认为随着上海的崛起，东京又多了一个竞争对手，东京人该有危机感了。