NISSAN的现场管理5

监督者与管理者的任务 现场应完成的任务即如前面所描叙的：“完成生产任务”、“改善收益”及“培育人材”。那么我们来看看现场的监督者和管理者在这中间承担着一些什么样的任务吧。1.监督者的任务现举出监督者作为管理对象的内容有：安全、质量、交货期、成本、设备、人、配件、材料等许多。要想所有这些要素都接近应有的模式的要求绝非易事，但对于监督者来说应归纳日常事务中各个环节的重点并一步一步扎实地使这些重要环节的水平提高。作为具体的监督者的任务，为以下3项：
l 完成目标要求l 工作的标准化及其提高l 培育部下
（1）实现目标监督者的首要任务是通过部下进行“实现目标（Q、D、C）”。实际指导在工作岗位上的部下，没有不直接参与工作的监督者。所以，可以说通过生产活动实际完成现场生产目标，就是监督者的重要任务。以上情况也可称之为“第一线监督者”。当监督者要完成这一目标时，首先要完全理解、掌握管理者制定的目标及方针策略通过实施质量保证体系的改善、物流的改善、予结算管理、或提高技能的措施等方法，承担起产品制造应有的姿态中的重要任务。 因此，决定了每项方针的管理项目后应每年、每月、每天进行管理，并有必要让为达到目标所制定的PDCA管理系统良性循环。而且万一目标与现状出现较大差距时，快速采取应对措施，谋求改善现状也是必不可少。 成本状况 交货状况
100目标


达到100% 质量状况 在这里为了实施全数质量保证，监督者应考虑如何从自己所管理的工艺过程内做起。监督者为了运作PDCA周期，对以下内容设置在醒目的位置。l 结果系列的评价项目（已向下一道工序传输的实物，本工序内所见实物）l 要素系列的管理项目四项（人、物、设备、方法） 然后，要掌握各项目标、实绩、差异及阻碍目标完成的因素，制定完成目标的实施计划，促进部下与有关部门的协作。具体做法就是把以下的四项进行优化。人：贯彻彻底的标准作业，促进技能提高措施的落实。物：彻底进行重点质量保证产品管理、场地定位管理、成品管理、报废品管理。设备：促进质量保证管理，配置故障预警。方法：修正标准作业，配置自主校验。 另外，万一发生的不合格品为了不让其流入下一道工序，应制定快速发现异常的工作方式（依次自检及抽检），并设置这项方法的基准，让部下及有关联的部门遵照执行，这也是监督者的任务。（2）工作的标准化及升华监督者的第二大任务就是在自己所担负的工作岗位上，确立并彻底实施最合适的工作标准。然后，营造PDCA完全的良性循环并提高原标准的状态。那就是监督者通过观察标准操作的同时，及时地将指导·训练·改善反复落实，力求进一步发展，联系“改善收益”以促使工作的展开，也是很重要的。首先，提出“改善收益”作为现场的任务。为了达到目标改善是必不可少的。在与其它公司竞争，推动改善的过程中，放慢改革的脚步就等于慢动作，所以要求经常地持续地加快速度进行改革。对于现场的监督者来说，他负有推动这项工作的责任。那么现场的监督者在实施改革的时候，应以什么样的想法、视点来推进改革工作呢？以下以杜绝浪费为例加以说明。 （作为改革工作的优先顺序，最初应该首先改革零配件的流程（工序），然后依次进行操作改革、设备改革。）在第一章中的资源的浪费款项已做了说明，最大的浪费就是停滞，也就是说是库存的浪费，所以有必要着眼于物品的流动，首先改善这类浪费现象。为什么说库存会成为管理仓库的人或区域等所产生的浪费的主要原因呢？是因为操作的浪费及设备的浪费是隐含在其中间的。 在开始排除这种停滞浪费时，我们返回到物品流动的原来状态下，就会发现：采用浪费的改善→操作的再分配→少人化的形式所产生的效果。 水位（库存量） 岩石（问题） 问题的潜在化 其次，有必要将操作改善先于设备改善前彻底地进行。由于操作改善是可以不花钱，通过人的智慧就可做到的改善，所以与企业的利润有直接的联系。因此，在考虑设备对策之前，首先应想出怎样做才能不花钱又效果明显的办法才是最重要的，如果在实施了设备改善之后才来考虑操作改善，则势必会避开有关操作的事宜。花很多钱进行设备投资的改善，对企业而言不能说是真正意义上的改善。另外，最后以设备作为决策时，有必要首先彻底进行作业改革。如果作业改革不彻底，为了设备改善方面的浪费需要投入资金，万一失败，纠正也需要资金。再说设备里面又不能将紧急作业中穿插进去，结果很可能导致发生更多的不合格品和设备故障。关于LCA的引用，也可以说是完全相同的事情。对于采用应有的方法提高改善效果而言，有必要首先做好工序之间物品的流动工作，同时要彻底改善操作方式，最后才实施设备的改善。 *1LCA：低成本、自动化的略称，不花太多钱的简易自动设备。 （将应有的姿态具体地形象化，以弥补与现场之间的差距）
目标


·应有的模式·理想的状态·预期结果

以现状为基准，将迄今为止改善过的部分重新加以完善以提高效率。为了今后能达到比现在更高水平的Q、D、C标准，首先，极有必要将应有方法（理想的状态）详细的描叙出来，在充分认识其与现状的差距的基础上加以改善。
差距


结果如何？


问题


什么样的结果好呢？

例如：在改善搬运操作时，要考虑搬运作为一种行为的浪费情况，还要考虑搬运是否有必要的情况，这也就意味着要从描叙搬运操作的角度出发考虑问题。
·实际的模式·预想中的状态·预想不到的结果



现状

（谋求改善速度的提高）整个世界都在以极快的速度变化着。对企业而言或者对生产现场而言，对于这种变化，谁能尽快采取改善的对应措施，决定了利润最先光顾谁，我想这一点也不言过其实。为此，首先应从可能的地方开始实施哪怕不是满分的改革措施。为什么呢？这是因为如果仅以完美的东西作为目标进行讨论和研究会耗费很多的时间，过了时机再进行改革，周边的情况已发生了变化，这时改革效果将大打折扣，那怕迟一分钟也是一种浪费。因此，想到了好的主意，哪怕只有100分当中的10分，也应该立即实施。如果这个100分当中的10分的改革对急需解决的问题发挥了作用，这之后您一定会萌生可达到满分的其它的改革方案。监督者应经常以这样的视点致力于观察、改善现场。而且，也要以同样的观点教育部下并让他们实践。这样监督者就能够达到自己所订立的较高的目标。