NISSAN的现场管理7

管理者（科长）的任务为了能让企业向更高目标挑战，并达到这一目标后能乘胜前进，适时的，高效率的决定及其实施是很有必要的。在这样的状态下，分担、辅佐经营领导人的经营管理功能就是管理者的任务。在这里，解释一下作为现场管理推动者的管理者的工作任务。管理者作为推动现场管理的责任人所担负的工作任务大致有两项。一是实现从公司发展方针中下达的“长、中、短期的企业目标Q、D、C，另一项是营造有活力的职场环境”。也就是说，管理者担负着管理业务与管理人的两个方面任务，还要按照公司的发展方针解决问题完成即定的目标，并营造所属部下能高效率、愉快地工作的职场环境等重要的任务。具体有以下3个方面
l 方针的制定及实现l 培育人材l 营造工作环境
（1）方针的制定及实现管理者（科长）在接受了公司、部门的工作方针后，要根据自身所处的状况，在准确把握必须发挥的作用以及现状中的问题点之后设定课题。而且为了达到目标向监督者定量地，客观地说明方针的背景，在明确“目标”和“方针策略”的基础上开展工作，即“方针管理”。完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方针，并对工段长、组长用C&J设定课题，下达应达到的目标及应采取的对策。这时，大家都应积极地思考：自己应该做什么？打算怎样做？等问题，而且引导全体员工设想将来的目标也是很重要的。 配合岗位工作的方向，建立全员应对课题的体制比什么都重要，这才是职场经营中PDCA良性循环结构的根本所在。另外，还有必要核对计划进行所产生的结果，以判断对应措施的正确与错误。而且给与监督者确切的指示，以促使他对其它部门采取行动或者对其自身的行为也会起重要的作用。也就是说管理者作为科的领导会经常被要求率先示范必须达到目标的强烈意识和行动。
目标

科长的C&J 工段长的C&J组长的C&J 管理项目 一般员工C&J 要点※四半期每次查核、延续※指明方向 （2）培育人材管理者是启发和培养部下，让他们有挑战有组织地达到目标，谋求通过工作形成的部下团体，并寻找让他们发挥各自能力的负责人。对于负责现场的管理者来说直接成为培养对象的就是在现场指挥完成生产目标的监督者。管理者通过C&J及对话，对每一个监督者希望怎样做，将来有什么期望等予以明确指示并有必要给予教育。而且，准确地评价其工作的结果，对其今后的成长给予鼓励。在培养人的过程中计划性的教育训练是必不可少的。管理者要就科里所有人员的培训，提出作为管理者的期望值，监督者对其部下的教育训练情况的关心以及持续不断地检查也是十分重要的。 （3）营造工作环境管理者担负着让部下每一个人都能安心地不是勉强地进行工作的环境营造的责任，使他们能够“积极主动”，“明确地”，“有负责心”地开展各项工作的环境的重任。为此，必须要以下面所说的态度来进行此项工作。l 排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境下工作。例如：把握操作环境的实际状态，营造出一种即能排除损害操作人健康的因素，又能保障安全、无灾害的工作环境。l 让部下明确任务及权限，要让部下知道最后的责任是要自己承担的。l 与其它部门的协调应由自己出面。l 平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。l 对部下的工作结果要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的工作挑战的热情。 以上讲述了管理者的3大任务。现场管理的主角是在现场与产品制造有直接关联的人们。而书写这些主角们精彩演技的电影脚本，并为这些主角们做导演的就是管理者。
附表 现场管理中组长、工段长、科长的任务
组 长
任 务生产（QCD）的完成l 作为组长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）。l 明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。l 向部下提示并让部下彻底了解完成目标的工作方法。l 定量把握各个管理项目，以谋求PDCA管理系统的良性循环并提高（改善）标准的要求。l 合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。
部下的培养l 技能的传授l 后继者的培养l 新人的培养
组建团队l 推动QC小组活动的展开
行 动目标与对策的明确化（方针管理）l 接受了科或工段提出的工作方针、目标后，再具体向部下明确本小组（工序）的工作方针、目标，并让部下开展这些工作。l 明确小组成员各自所分担的任务，并确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况。
推进标准的维持及改革活动l 针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。l 设定标准操作规程，让操作者完全按规程操作。l 观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善。l 用眼观察、判断正常、异常的状态（用眼观察实现管理）。
处理异常情况的对策l 发生异常时，必须采用5言主义，加以确认，让当班操作在必要的时候开启自动装置，并将重点方法教给操作者，还应立即与有关部门联系。l 根据异常情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示。
人员计划及操作规程的实施l 根据年度生产计划讨论决定每月小组所需的人数。l 按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使外单位支援者能熟练掌握操作方法的指导者。
原始价与生产性（QDC）管理的实施l 进行小组的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）l 管理小组的生产性指标。
提高技能措施的推进l 按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施。l 对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导。
部下的培养l 与部下密切交流思想，在准确把握部下工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导。l 指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平。l 对部下的提案进行适当的审查、评价。
工段长科长
l 作为工段长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）。l 针对目标和课题计划提出应对方法及活动安排，并提交给科长。l 明确一个组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。l 合理调整包括自己所操作工序在内的前、后相关工序，以谋求盈利状况的改善。l 作为科长应最大限度地发挥生产三要素（人、物、设备）的作用，完成生产目标（QDC）。l 与工段长交换意见，规划出针对科的目标、课题所采取的对策及活动的内容。l 明确科的方针、目标，指导科员开展已确定的工作项目。l 协调与其它科室及相关部门的关系，追求更好的盈利状况。
l 推动提高技能措施的实施。l 培养组长l 追踪教育训练计划的实施。l 掌握并正确评价监督者的工作动态
l 追踪QC小组活动的开展。l 作为推动完成生产目标的负责人应加强对组长的领导。l 作为科室的领导应设法提高各岗位的活性。l 关注各组的活动，这种关注要付诸行动。
l 按照科里提出的方针、目标、对应方法、课题，规划并制定出本工段具体的工作规程以及对本科所承担项目的改善方案。l 指导组长的C&J方案的制定及总结。l 针对科室的方针、目标、对策、课题，制定改善方案。l 适时指导工段长、组长的C&J方案的制定及总结并随时跟踪其应用情况。
l 针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善。l 巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助组长就地改善、解决。l 针对科、工段、小组之间发生的问题，工段长之间要互相协作，实施改善措施，并协调好工段之间员工的关系。l 针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，测定其对策是否正确。l 巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，并与组长、工段长确认检查情况。l 有效地用活所有的科员。l 规划并实施工艺活动。
l 当出现异常情况并妨碍生产时，要尽快与科长联系，并向组长发出改善的指令，或者自己提出合适的改善措施。l 当出现异常情况并妨碍生产时，要向工段长发出确切的改善指令，并协调与有关部门的关系。
l 向组长提出年度、月的工作目标及用人计划。l 汇总组长提交的用人计划，并给予必要的指导。再根据实际情况在相关部门内调配，完善生产体制。l 与工段长、组长探讨年度的计划。l 根据召集工段长开会的结果，调整与其它科室的关系。
l 进行工段的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）l 管理工段的生产性指标。l 必要时将科长的有关指示传达给组长。l 进行科室的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）l 管理科室的生产性指标。