NPI专题贴（之一）--项目经理惹到谁了

本帖最后由 steventec 于 2011-6-6 08:33 编辑

前言：看到很多朋友在为企业内部的部门争端困惑，仍然是以生产和质量之间的矛盾为主，这个情况，虽然我呆过的企业众多，打也打了多少年了，但是从来不觉得生产系统和质量管理之间的关系难处理。最头痛的倒是是项目（NPI），当然了，这是假如公司有成型的NPI机制存在的情况。所以这个系列帖子把话题集中的NPI上面。因为在过去的十年中，我自己除了质量工作，还经历了NPI的工作，而且所有这十年中呆过的公司，都有正式的NPI机制。

如果说QA经理难做，项目经理恐怕还要难做几倍。QA经理还有硬的权限，NPI经理普遍被认为是组织、推动和协调，但往往没有拿在手里的硬权力。很多公司里，项目经理走人率相当的高，不但如此，过的日子可能都到了生不如死的程度，而且还被人瞧不起，到哪个部门去寻求合作可能招来一顿骂，或者明面上答应，背后拖，交来的工作结果质量很低。比较容易发生冲突的是两大部门，研发和采购，其他的部门摩擦时有发生，NPI经理在公司里往往不止一个，有的都成了过街老鼠。QA经理在走人的时候，可能因为不打不相识，还会有一堆朋友。作为跨部门团队的leader,项目经理走人的时候，往往已经被打得灰头土脸，很少能交到朋友的。

在这里首先为NPI经理们说句维护的话，如果是做到了上述的境况的话，多半不是他们的人品问题，他们也是职责所在，他们的工作本身并不是害人工作，但是存在的问题是公司上上下下对项目管理一知半解导致的。项目管理在制造业里面还远远不够其他领域成熟。

只要我不站在NPI经理的视角上，而是站在其他部门的视角，我确实从来都想揍他们。就拿QA来说，他们怎么惹到QA了？更深层的因素是管理技术层面的，后续的技术性探讨会详细解析，先从本位立场上看，本来大家相安无事，项目组嘛，每个部门派个代表大家一起努力吧，总是在项目开始一段时间后，项目经理突然点把火，要项目组里的QA代表做leader,或者找高层，要QA部做leader,还有一种情况，是要QA部全权负责与客户的沟通，包括新产品导入的最开始后，想想吧，QA工程师从来没有接受过项目管理的培训，叫他做leader,他能干了不？他就不会，叫他怎么做。另外项目经理不去接洽客户，躲起来了，项目管理就已经被毁了，PMP教程中非常明确地开篇即指出，项目经理三大职能，客户接口、进度、质量！ 为什么会这样呢？不是发坏推卸责任，是NPI经理实在受不了了，给人家研发和采购骂到快吐血了，可以认为是哭着在公司里奔走，求爷爷告奶奶，我求求你们发发善心吧，别让我再干NPI的事情了，还不能明说，明说就滚蛋了，只好玩点政治，找高层要求QA人员take lead了，我都可怜他们，人可怜的时候，往往也是可恨的时候。

对人就不多说了，回归对事的态度看问题，NPI的问题大了。

截止目前，在制造业的各种公司里，包括世界五百强企业的制造单位，除了特定的领域之外，如汽车，飞机，船舶，医疗设备，重工等行业，轻工产品领域实行项目制无效或失败的情况远大于成功的情况。如果说仍然有无数产品是成功的，那是因为企业固有的流程或管理基础好，而不是项目管理机制的成功。

在项目管理的知识和技能领域，存在真空地带，普遍的咨询培训，以及标准的PMP资质获得，大多是基于工程设施类或IT系统类项目的管理知识，而制造业的项目管理，如果说存在比较完善的体系，是在一些国际知名企业或成熟企业的经验之中。例如电子制造和汽车制造行业的大公司。基于工程项目的管理和基于产品项目的管理存在很大的差别，所以如果企业准备导入产品项目管理制，面临的是很难找到可遵循的公共模式。 虽然项目这个词在人们的谈话中到处都是，然而项目管理却往往无影无踪。另外TS16949的普及带来了一个误区，APQP就是项目管理，这个思想曾经听很多企业的高层或者NPI经理本人说过，APQP只能说是项目管理的一部分路径，并非项目管理本身，即使就硬说APQP等于项目管理，那是容易搞到位的吗？那套东西如果真的做到位，项目管理的基础就算相当不错了，才表示后续可以正式上项目管理了。

企业在实行NPI项目制的初始期，多数就没有打下个好基础，凑合着上了，导致后续混乱不堪，甚至是灾难，不幸的是，这样的灾难太普遍了。

1.任何管理模式的变化，首先是团队和组织的变化，当来自于不同部门的人员参与到一个项目团队中，而在项目团队中是彼此潜在职责的配合关系时，如果成员事先对项目管理究竟是怎么回事缺乏认知，对相互的配合关系缺乏认知，会导致团队关系迅速恶化，成员仍然带着部门眼光和个人职责眼光置身于团队之中，互相进行责任隔绝或推卸，这样的项目团队适得其反。

2.由于项目经理被普遍认为是项目管理的标志性建筑，企业往往倾向于先引入或培养项目经理，希望他们能够带领团队，但这是最大的误区，项目经理并非一个领导角色，而是一个流程执行者的角色。他要执行的正是公司事先规划并建立的一套有形的项目机制。如果希望项目经理管人的话，灾难将直接落到他们本身，不但机制无法形成，而且往往项目经理成了最得罪人和不得人心的角色，也根本就无法领导团队。

3.项目管理的关键在于团队成员的角色重新定义，要求的定义有一些必不可少的成分，而之所以大多数引入项目制的公司在一开始立刻面临混乱的原因，并不在于缺人，也不在于人员能力不足，而是角色定义存在重要的缺失，相应的职责分工及配合关系就更谈不上了。

4.如果项目经理本身的职责就并不明确，导致实行了项目制以后，产品质量水平急剧下降。这中间有什么关联呢？

项目经理的基本职责中，有两个完全不可分割，进度和质量，可以说，虽然项目部和质量部是两个部门，但是对每一个产品，项目经理自然而然就成为该项目的质量经理，他的”部门成员”，此时可以理解为项目组成员，其中来自质量部的代表是运用质量技术手段来提供支持的，他不是质量负责人，质量负责人正是项目经理，他是要向客户提供进度和质量双重保证的，他可以组织团队资源来实现，这一点，是在PMP管理标准里明确定义的。如果看建筑工程公司，航空航天等领域，因为那是人命关天的，项目经理具有强大的质量考核和验收权，但制造业里面，项目经理可没有被赋予这项权利,至少是没有人站起来明说，质量部还含糊着呢，更别说项目了。

制造业里，往往项目经理的质量责任被忽略，进度责任被强化，质量部门仍然是一切责任的承担者，而质量部门除了派了一个人加入项目组之外，对项目状况并不是完全知晓。导致公司的一系列新产品质量责任，其实都落到了一个参加项目组的质量工程师身上，这种不合理的，无形中的责任转移，使他根本无所适从，而且靠一个人根本就不可能去承担责任，提供保证。于是“产品项目质量”成了三不管地带。这对于新产品成型阶段和量产无疑是巨大的隐患。

5.出现“伪团队”。

项目管理制要求团队作业，在项目组里，形成横向跨部门合作，合作必须信息透明，共享，而相当多的公司，实行项目制以后，只是有了个形式，实际上是伪团队，除了开会之外，项目经理与各部门代表是单线联系的，比如：采购部用什么供应商的物料，生产和质量并不知道，项目经理只是单线和采购部联系，跟催来料进度。采购部代表为了尽快达成来料，自行放宽了来料标准，因为是前期，而不是量产，他认为有问题日后还可以改进，现在是少量采购或样本订购，一切以快为主，有问题后面再解决。一旦前期来料不合格，生产部急着进行试产，而质量人员事先都没有确认过，被迫临时确认，结果仍然是不合格。于是冲突发生了。
这种单线联系造成的“伪团队”操作，使得项目组形同虚设，还不如以往部门间按生产流程来形成制约。

后续内容《项目灾难的防止》