NPI专题贴（之三）--灾难的防止

如果前述灾难能够得到有效的防止，其他执行过程中存在的问题，就都是随时可调整和完善的问题，如果灾难因素存在，基本上谈不到执行，不是寸步难行，就是形同虚设。

有效防止灾难必须要明确的要点：

1.项目管理制不是找到项目经理以后由他来定义的，事先就是要由运营层的高级领导定义好，如果项目经理有既定人选，他可以参与意见，但是他始终是执行者。

2.项目经理必须是了解产品，了解客户的人，因为他首先是一个客户接口，他的第一职责是获得并充分理解客户需求和存在的差距或风险。第二职责是他必须能够把上述要求及分析，传达给由各部门代表组成的项目团队。这是一个很大的挑战，因为他要有一套方法和语言来向不同的团队角色来沟通和传递这种信息，大多数不合格的项目经理都只会把客户在邮件里发来的东西原样分发给相关部门，这导致部门因为无法理解或者按经验办事，不去理会每个产品有可能存在的客户特别需求，以及质量要求。项目经理从获取信息到传递信息的过程，本身就是项目管理制事先定义好的路径。

3.项目经理必须是了解公司制造过程和内部流程的人，了解内部流程，也意味着了解各个部门和相关成员，如果不了解这些，就没有能和团队成员沟通和传递信息的基础。很多公司从外部聘有经验的项目经理，但是他带着经验来了，公司状况却和他的经验存在很多不同，此时需要的是他必须花功夫了解公司，了解产品和客户，而不是立刻开展项目工作。

4.项目组成员不能在对项目管理不了解的情况下上岗，上岗适得其反。

5.项目组成员必须有明确的分工合作责任书，且团队成员相互是透明的，达成共识的，这也是项目绩效考核的基础。

6.项目成员专职化，少而精，独立于部门，其职责都与项目挂钩并和部门原有角色脱离，这样相比兼职要更有效。

7.项目管理流程和制度，尽可能在运行之前形成完整的体系，避免摸着石头过河，不断调整，因为一旦开始运行，外部客户的力量就开始成为决定力量，出了任何闪失，都比以前的影响要大了。

8.项目管理中质量和交期根本不存在要协调的地方，原则上是一体化的，每个成员在这两方面的责任是均等且合二为一的。