老板！来盘苏丹红！

本帖最后由 steventec 于 2011-6-6 16:06 编辑

塑化剂来了，今年服装潮流没有什么新意，露完了上边露下边，再露下去不用穿，但是在吃的东西上,热点如期而至,继三聚氰胺之后、瘦肉精，塑化剂又风骚再起，正如往年的矿物油,PPA,苏丹红,二恶英,二甘醇一样,每年如果不能推陈出新,似乎有悖这个时代的节奏.这一次，且看台湾如何搞定事情。

产品召回了,有人要鞠躬道歉了,有人要被抓了,有人要起诉索赔了,有人要下台了,有人要停业整顿了.可是这些是解决问题的长久之计吗?每次都是这一套,似乎只要最后能找到罪魁祸首,落实到人,似乎一切就有个交代了.

先去除故意犯罪的成份------毒杀数十万乃至数百万人恐怕不是这里面责任者的初衷,如果是这样的话,社会就不必要存在下去了.以往想对付美国的恐怖组织也不只有拉登,曾经有恐怖组织策划过要采用一种毒蜘蛛的毒液放进密西西比河畔主要的自来水厂,据说毒性只需要七十克,就可以毒死二百万人,但是后来自己收手没有实施.如果结果真的发生,人类就将陷入危机,连恐怖组织都知道这一点,杀死尽量多的人并不是他们的初衷,他们的初衷只是震慑或一些利益.

我们也不去探讨建立在无知和愚昧基础上的利益,罪责和道德谴责总是有专门的法庭去审判的.但是这些事件中,对比起来会发现,尽管都是树大招风,国外著名品牌拥有者在处理方式上,明显比中国企业占优势,因为,他们都有完善的风险管理或危机管理机制.而中国的企业，如果爆发质量责任风险，基本上会死得很惨，且不说三鹿了，双汇如今才有瘦肉精问题算他幸运，当初他们凭借几句谣言就能打死春都，说人家员工掉到绞肉机里被做成了火腿肠，说人家火灾之后与火葬场联合，那时中国企业毫无危机处理的能力，到今天也并没有多少改观。

如果说其他方面的管理知识和实践在中国企业里正在逐渐追赶发达国家水平,风险管理和危机管理,却仍然落后几十年,还在蹒跚学步阶段.尤其是在全球化供应链扩张的过程中,中国企业不但没有掌握这背后主要的一个驱动因素---战略风险管理,而且学都没学会,甚至仅仅这一个看似非增值的领域,就已经足以形成核心竞争力的差距,并且一旦存在竞争或合作关系,受欺负的总是不懂风险管理的一方.

中美史克,肯德基麦当劳,三菱帕杰罗,DELL笔记本问题,HP笔记本问题，这些公司在同样出现重大影响时怎么就没有轰然倒塌?甚至没有弄一批人蹲监狱或枪毙?他们过后不还是正常经营?而中国企业一旦发生此类问题,基本上就完了,越是以抓人做为最终解决办法,企业越完蛋,因为抓人促进了消费者的某种印象---是坏人所为,产品坏了还可以弥补或改善,人坏了,那就彻底无可救药了.

何为风险管理机制和危机管理机制? 有专门的体系化知识,与我们有最直接关系的就是供应链风险管理,这个领域我们以后探讨.
汽车蓄电池，如果司机不能准确使用蓄电池，特别是当他发动时把蓄电池终端接反的话，蓄电池可能会爆炸。索赔实例:由被告制造的汽车蓄电池爆炸时，导致了一个31岁的男子丧失了一只眼睛并受到脑部损失，使他全身残废。原告声称蓄电池的设计和制造有缺陷，并且制造商知道这一缺陷却没有提出警告。被告否认蓄电池的设计和制造存在缺陷。法院判决,虽然没有设计和制造问题,但蓄电池是一个危险产品，制造商应该提出更充分的关于爆炸危险的警告，判决赔偿940万美元.什么是危险警告?在产品上贴一个警示标而已.

如果你带孩子去吃肯德基，麦当劳，在热饮的小纸杯上，请多看一眼，那上面有多少安全标记？那是因为曾经有个老太太在麦当劳嘴被烫到，1500万美金的赔偿。

为了避免此类事情发生,或者出于吃一堑,长一智,国外知名品牌在这些方面可谓挖空心思想做到考虑周全.有时候都让人啼笑皆非,记得我们家BB还小的时候,LP给她买了惠氏金宝宝,有一次她忙不过来,就让我冲奶粉,奶粉包装里有一些小工具,如定量匙,塑胶小刀子.我用定量匙舀了一勺,刚要倒进奶瓶冲水,LP暴跳如雷,说我没有按照操作规程震动一下,再用小刀子刮平.我从来没见她发那么大的火,把我也气得不行,那点误差算什么? 她过了一会拿包装给我看的时候,我还气得浑身直发抖,又没法发作,看到上面写着详细的动作规程,并且最后有一句话:"如果不照作,会影响宝宝健康!" 这下我终于找到出气的方法了,拿起电话打到惠氏,把他们骂了个狗血喷头,并威胁他们说,要起诉他们,危言耸听变相宣传奶粉文化,以达到促销目的,另外小小误差也会导致影响宝宝健康,说明奶粉中含有不良物质........他们的office人员半句话都说不出来,只能听我骂完再道歉，当然这是个小插曲了.

2006年夏天我们正在帮一家小型的公司获取通用汽车的订单,当时得知消息,通用汽车和德尔福申请了破产保护,几乎在同时,我们客户的外贸部门就收到了一份文件,文件是英文的,打印出来厚厚的一本,里面的用语和格式非常专业,他们看不明白是什么意思,就让我们翻译并解释.其实文件的核心意思是:我们已经申请了破产保护,所有现有供应商和潜在供应商你们听着,给你们一个撤出供应关系合约的机会,现在执行相关流程,退出可以免责,如果不退出,仍然愿意和我们共同承担未来的风险,那么就请签字回复. 而收到文件的公司甚至还没有建立正式的供应关系,没有接过一张订单,连考察都没有进行,就都被纳入到风险机制中来,中国企业有几家能做到这一点?这是供应链风险管理的例子.

2003年,我刚为所在的公司做完一个"顾客风险和商业可持续性"的系统整合,就听说了苏丹红事件,肯德基首当其冲.刚好周末,楼下广场上就有一家肯德基,我从来不去吃,那天我破天荒去了,就我一个人,店里虽然开了门,但是连火都没开.经理正在组织工人张贴什么东西,他对我说抱歉,因为近期的事件,所以暂时不营业,我那天就是去看看他们会怎么做,于是半开玩笑地说:"我可是肯德基忠诚顾客,凭我的忠诚,我今天也要吃,而且,我是美食家,什么都吃过,就没吃过苏丹红,今天特地来品尝,老板,反正现在没人,给我来份苏丹红!" 他也笑了.

但是,此时,我看到了他们贴在墙上的东西,那是肯德基统一发布的一个公告: 尊敬的肯德基的顾客们,首先我们对近期的有关事件表示歉意,进行为期一周的整顿，同时,肯德基中国总部已经投资四百万美元建立了专门的食品安全检测中心,检测条件和设备受中国有关政府部门的审批,并且要求所有地区的分店必须统一进行检测,经确认后才能恢复供应,请大家对以后肯德基的食品放心.

我收起了笑容,不得不佩服它们的危机处理套路,别看只有几句话,但是动用了最专业的风险管理用语,关键不在道歉,而是用了四大要素:
1.一定要用钱买回个未来,并且钱要向消费者透明,
2.一定要把钱的用途用于预防未来的风险, 用途向消费者声明
3.对风险的控制范围和影响度要声明.
4.一定要说明风险涉及的时限和波及范围

在历次中国企业发生的类似事件中,有几个是这样做的?

当肯德基一星期后恢复营业的时候，人还是不多，我还是去了，我终于知道苏丹红是什么滋味的了。