彩虹与蝴蝶IV---异次元空间的末日

本帖最后由 steventec 于 2011-6-15 21:50 编辑

如果你心里有对所在公司的不满情绪，多半会说它乱，其实在乱的背后，你一定有个疑问，它这么乱？质量水平低，
整天客户退货，投诉不断，它怎么还能生存呢？而且业绩似乎还不错。

其实问题很简单，组织的管理中本身包含了控制，不管是质量，财务，人力资源，都存在控制作用，乱与治，只是
控制中的两种感觉。不少人也经历了组织的灭亡，灭亡的原因也说得出一二，但是很少人见过因为总经理说错了一句话，
直接导致灭亡的，而且这句话是直接针对质量控制所下的指令，该指令相当于将我，也就是质量负责人，内部停职了一
星期，在这一星期中所发生的事情，如同连锁反应，爆炸似的扩散，一星期后，当GM意识到问题的严重，收回他的话时，
已经来不及了，公司各类产品的顾客方都已经发生灾难性的不满。

在这个案例中，我要表达的并非我自己多么的重要，反而在这里面，我毫无作为可言，只能眼睁睁看着，除非我组
织质量人员不惜以械斗去维护出货质量，维护公司形象。当然我不能那么做，如果我们了解了案例背后的机理，就可以
思考出相当深刻的道理。

那时候我在一个所谓的“XXX全球采购中心”里，负责供应链的质量，从源头到客户，事实上，应该说是项目质量，
公司本身相对于客户来说，所有业务都是ODM，而公司得到产品是通过OEM。几乎所有的产品，都是客户订制产品，也
就是从研发，到接单，到外包，到交付的，客户没有一家来头小的，而且他们之间还有业务关联，一个产品，往往是多
家企业联合开发的模式下才生成的，这样的跨国采购中心，可以说在今天还是比较多见的，但是也存在差别，主要是非
现货采购，产品靠组织出来，而每个产品，都是在与客户互动的项目模式下诞生的。每个产品的诞生，说它是一个“质量
诞生过程“，还是”项目诞生过程“，其实已无分别，在事件发生之前，我都是最主要的客户接口，只要项目部门完成了与
客户的最初接轨，后续就转入对下承包，其他的，都会转移到我这里，我手里也有一套项目质量控制的组织，例如DQA，MQA，和驻厂验收，都分散在OEM厂里。

由于GM认为欧洲总部对他指手划脚，一直心怀不满，此人很感性，由于他认为现在的项目部经理属于欧洲嫡系，安
插的眼线，所以一直想做点手脚，他以前有个老部下，在另一家大公司里任项目经理，刚好由于人品太差，居然被别家公
司踢了出来，于是GM将其招聘过来，担任高级项目经理，同时将老的项目经理闲置起来。此新人一到，第一次管理会议
上，所有人就知道了他真的是个人渣。跳着脚在那里表演，盛气凌人到天下唯我独尊，俨然就是GM的代言人，GM非常欣
赏地看着他，从那以后，每次管理会议，开场白都由他来做，他也从外面招了几个新的项目leader。

这天，GM在管理会议上又欣赏完他的表演之后，突然说了句话：”从现在起，公司将全面转入项目管理导向，无论对
交付和质量，项目leader具有第一权限。“ ，在他说这句话之后，我问道：”OEM那边的产品质量谁说了算？“ GM明确告诉
我，项目leader说了算，我就闭嘴了。

一个星期之内，我的权限全部无效，各项目leader如入无人之境，指挥OEM厂，无论dummy sample,样板，试产小批
量，全部自由通行，我们自己的QA系统和OEM工厂的QA系统还存在，当产品做出来时，QA检验通不过，项目leader们疯
狂到在OEM工厂都拒绝将试产的不良样本出货的情况下，自己打电话叫DHL公司派人到现场，进行强行包装空运发货。这
些新招来的项目leader,居然都能认为dummy sample不需任何质量控制，有些样板，连螺丝都没有紧固，箱体和盖子是两
体的就发出了，还有些因电容还没到位，用错的电解电容手焊也发出了，有些样板是试产时剩下的，塑胶壳断裂两半了，
用透明胶粘住.......那段时间正是公司新产品密集期。

当我找到总经理处，拍桌子要求截止的时候，他们两个人正在办公室有说有笑，GM不以为然，场景就像董卓得到了
貂蝉，幽王得到了褒姒，夫差得到了西施，一个男人所能达到的献媚程度和两面三刀，新的项目经理是发挥到了极致。我
只能说，在多种内心的阴暗面作用下，GM脑子进水了。

多个产品的所谓样板就这样空运到了不同客户手中，可怜这些全球知名的大客户，还以为我仍然是项目接口，邮件如
雨点般飞来，照来的样板照片简直烂到令人发指，他们居然都不敢以投诉的口气写邮件，这样问我：”What happens in
XXX?", XXX是我公司的名称。我坐在办公室，不直接回复邮件，全部是用正规8D回复，一天十几份，第一我还要维护公司
的名誉，第二我按客户要求得坐在办公室安安心心地练8d功夫，第三我不可能告诉他们公司发生了什么，投诉中的责任我
都默默地从名义上担下来了，反正整个质量系统已经被变相地全线解职，我只能做力所能及的外联的事情。

一个星期以后，客户的发难对内对外都升级了，全部的抱怨都闹到了欧洲总部，一时间公司陷入四面楚歌的局面，此
时GM和项目经理的末日在短短的歌舞升平之后就来临了，虽然他公开道歉声明恢复质量系统的权限，但是于事无补了，他
们在公司的职业生涯双双终结了，事业部近乎运营停顿。

可能我们不能想象怎么有这种事情发生，但它的确是发生了，就那样真实地在我眼前。可能你觉得这是个简单粗暴的
案例，其实不是。我可以这样来说，假如你们是一个制造型的工厂，即使妖孽既出，系统控制的力量还会存在，但是，如
果所有产品都是按照项目来组织的，这种情况下，只要关键地带出了妖孽，全线就会崩溃。而且这个组织是在多条错综复
杂的全球供应环节的节点上面，环节与环节之间有多种交叉关系，只要节点出问题，各条线路都连锁反应。

这个例子是个质量完全失控的活典型，各位平时感到的只是“乱”，完全的失控，可能很少有人见多，它就像个破坏性
试验的例子，很少有企业真的破坏到这么迅速，这么彻底。

导致如此迅速土崩瓦解的根源，也并不在人本身，而在于单纯的项目型运作，这是一种不稳定状态，很容易一损俱损。

作为模型，下面的这个软件工具可以说明一些问题，这是一个用来进行项目规划的软件，是我后来在一家纳斯达克上
市公司担任IT项目经理时用的，和微软的project是一个道理，每个产品项目都是按照逐层分解的树状展开的，可以说是一
张二维结构的表，但是树状分解增加了一个逻辑维，于是变成了三维，如果再赋予每个分支工作一个时间轴（甘特图），
就是四维的信息空间，如果二维的数据关系中又增加了横向和外部链接，维度就立即发散到有无数可能了，成了异次元空
间，这个模式，是很多信息组织软件所采用的，无论是用于项目管理，还是用于其它的工作。每条记录，都象一个数据
细胞，只要横向链接关系一出现（可类比于客户与客户之间还有供应关系）顿时系统发散，进入不稳定状态，此时哪怕单
点失控，也会引发连锁反应。 软件模型本身与产品质量控制没有直接关系，它只是用项目信息组织的原理来说明问题的。

所以制造型的企业还是比较幸福的，即使有点乱，也不至于见光死，而项目型的企业，如果又是供应链敏感节点，
只要失控，作用就是立竿见影的，失控，就意味着末日到来，这个例子背后，也反映了一些跨国公司自以为玩的很大，
玩的很HI，模式先进，于是就玩水上飘，忽视制造和基础质量控制，只想用供应链游戏去巧取豪夺，到头来砸自己的脚，
轻视制造和质控，不敢说是死路一条，但是不稳定的异次元空间，完全有可能变成“杀阵" (有一系列科幻电影名为异次元
杀阵）

我不幸亲身体验了，希望它不在其他的任何地方再发生。

第一张到达了三维信息，第二张增加时间维，第三张增加了链接，这就是信息体进入发散状态的一般途径，软件没有
什么深奥的，只起示意作用。