为什么要推流程管理？

聊一个老生常谈的话题：为什么要关注流程？为什么要管理流程？

回答上面问题前先思考一下：什么时候企业会有流程管理需求？ 可能咨询界的同事更有发言权。我感觉通常会有两种情况：

1 无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者乱成一团。想要去解决这些问题总是找不到有 效的办法，一个问题刚解决，别外一个问题又出现了。

2 企业能够维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求：如成本太高，反应速度太慢，应变能力差等；

流程管理最擅长解决上述两个问题，因为流程关注顾客需求，关注整体与最终产出，关注的活动间的衔接，关注部门间的协同。流程管理的目标就是要就是实现整体顺畅，受控与绩效最优。

先来看第一种情况，企业陷于经营混乱中，企业不能够提出系统有效的解决方案，实行头疼医头、救火式的管理模式，问题此起彼伏，得不到根本的解决。

再次思考一下：为什么企业不能够提出系统的解决方案？管理缺乏系统性？

要实现系统管理的前提是对系统能够有正确的认识。以我个人经验判断管理缺乏系统性的主要原因是看系统的视角出了问题，管理者不能正确认识系统，尤其是系统的结构及不同组成部分之间的内在联系。

长期以来，管理者看系统的视角是纵向的职能导向，追求的是专业分工，三权分立式的制衡。管理者在分配资源与业务决策的时候，部门导向的视角缺乏一个有效平衡的原则，陷入了强势的部门获得更多的关注与支持。经常可以看到每个部门都做得很好，但公司整体绩效却不让人满意。

如果市场不是今天的善变与多变，职能导向的系统观不会有太大的问题。因为在组织架构设计的时候就把它精心设计为互相咬合，相互协作的整体。然而组织架构设计的前题不断在变，时间一长可能物是人非了。举例来说，将公司经营目标从上到下分解到各个责任主体（部门，岗位，个人），看似完美，上下关联，目标一致。然而分解的过程中也同时把指标间的联系分割了，也同时造成了各自为阵。每一个人都会从自身的指标出发去努力，而不再去考虑团队，其它部门，甚至是公司的目标了。

所以戴明曾说，取消对员工量化目标与工作定额。营销部门坚锐地对针强调控制成本的财务部门说，“财务是营销最大的敌人”，财务部门则针锋相对的反击：“如果不是财务事前，事中控制到位，任由销售部门乱用，公司目标利润无法实现”。

这是部门导向的系统观所无法解决的，因为它把部门间联系给割裂了，这个部门间联系倒底是什么？是流程！流程大都是跨部门活动流转的过程，部门是流程运转中角色的集合。诚如哈默所说：“为顾客创造价值的是流程，而不是哪个部门”。

用流程视角去看系统，可以从不同层面去剖析系统：1 站在行业角度，从行业价值链的角度去看更大