世界上没有差供应商（之十一）--在利润的空间里舞蹈

本帖最后由 steventec 于 2011-7-6 11:13 编辑

本文是帮助供应商质量管理人员开阔眼界，走出质量眼光的小圈子，看看“与供应商谈钱”背后的机关，从新的视角
来看待质量背后的”钱“的机制。

一直以来，企业采购系统与供应商之间谈判的基本筹码是“成本分析法“，但是新时代对供应关系的要求已经转化为
对”运营分析法“的呼唤。

“压榨”供应商,只是一种说法,谁都知道,哪里有压榨,哪里就有反抗,压到别人受不了的时候,自然就不和你做了,而且,现实社会里,即使没有被压到受不了,如果供给你一件东西要费的力气很大,别人也未必就做.


根据微观经济学中针对商品交易的理论,交易双方之所以能够牵手,那是因为都得到了获得更大价值的机会,这对供应商一方和对采购一方都是一样的,并不是采购方从供应商身上榨取了机会.也不是供应商从采购方身上骗取了机会.


采购方付出了货币,买到了一种对它自身业务具有增值价值的材料.

供应方付出了生产那种材料的成本(货币),通过交易获得了货币的增值量.这是交易的原始初衷.


采购方所获得的增值价值对供应商往往是不透明的,这部分也是采购方自己的事,而供应商一方的货币增值量,原则上要对采购方透明(即使实际报出来的利润率有水分,但最起码这部分是双方都在看着的,因为双方是在一个交易空间里.


“压榨”正是对传统的成本分析法潜台词的刻划---从供应商的成本分析中找到压缩的空间.从而使自己付出的货币量少一些,实际上,是把自己的成本降低空间推向供应商的成本空间里面.这就是大家普遍都在学习的采购成本降低法的原理.


可是,这种貌似的压榨,却对双方的增值部分无可奈何.采购方的增值部分在另外的市场上,和供应商似乎无关,而对于供应商的增值部分,传统的成本分析法竟然采用了利润率, 也就是在供应商总成本基础上给出了一个谈判的百分点.如果采购方”仁慈”,”宽容”,”经过行情验证合理”,那幺就会同意供应商提出的利润率要求,它把主要的精力放到压缩供应商成本空间山面去了.


供应商利润通常以总成本再附加某百分比的计算方式并不恰当!

供应商利润是什幺?

1.供应商利润是因其商品为采购方带来了另外的增值价值而获得的回报.

2.供应商利润是它对采购方风险承担，及生产效率提升的基本报酬.

这两点不仅符合供应链时代的采购要求,而且符合经济学的原理.

第一点,将双方放到了一个共同空间里,谁的空间?采购方的利润空间

第二点,风险是谁的风险,生产效率是谁的生产效率?仍然是采购方的,是因为供应商的存在,降低了采购方自制所要承担的风险,提供了比自制要高得多的生产效率,从而产生的增值空间,这同样是采购方的利润空间.

根据这些原理,采购方的利润和供应方的利润在一个空间里舞蹈了.


剩下的问题是如何双赢.

我们在这里讨论的不是日后如何形成伙伴关系开展合作的双赢,而是为了实现交易牵手的谈判技巧.交易首先是要实现双赢谈判.

我们再来看看刚才这两句话;

1.供应商利润是对因其商品为采购方带来了另外的增值价值而获得的回报.

2.供应商利润是它对风险承担，及生产效率提升的基本报酬.


对于1,你有听到过这样的资深采购谈判吗? 老采购员真敢这样对供应商说:”我现在跟你谈谈行情,大家都是一个行市上的,你也知道我的利润点有多少,那不是我决定的,也不是你决定的,虽然你是供应商,但你是在这个行里混的,我的利润点才那幺多,你叫我怎幺给你高?嫌利润点低不要在这个行里混啊!”这属于谈判高手.


对于2,更关键,做为采购方,我不和你谈什幺成本空间,我跟你谈你的利润空间,我可以把风险额度和生产效率要求跟你提出来,根据你做得到的程度,决定你利润空间的大小,HP曾要求打印机电路板的一级供应商上MES系统,生产线边上假设实时采集的生产数据,同步传到HP的服务器里,但是,谁能做到,采购价格上浮5%,当然一级电路板供应商都是10年以上合同期的. 我要你为我做提高生产效率和降风险的行动,我花钱买你做. 但是,如果是另一种情况,供应商无法承诺效率提高多少,风险降低多少,那我就压你的利润点.


有听过一些政府采购或国有大企业资深采购的谈判方式吗?第一年,别说利润点,供应商还要付风险保证金,或者多长时间内延期付款,甚至被要求备一定水平的库存,第二年如果评估出来供应商质量水平(风险)和交付水平(效率),如果满意,我给你把利润点加上去.

这就是利润空间谈判法.

利润空间谈判法,实际上的基本论调反而是双赢.


我们再来看看双赢的问题,在贸易伙伴之间用合作态度来代替竞争态度,建立双赢的关系,这是老生常谈的话题,建立这种关系的努力可以成功而且也很多成功的例子,但是更常见的结果是失败,因为企业采购往往只是知道双赢关系的重要,但是不知道如何衡量从哪里能得到共赢的利润,于是后来只好又回到压缩成本空间的谈判里去了.


僵局往往在于,供应关系双方可能有提升共同利益的极好机会,但是潜在的怎样分配利润的压力使它们不能实现这些机会.要解决这个问题就涉及到了谈判的本质----博弈.


无论怎样来分析利润,在一次交易中,双方的共同利润将是一笔固定的钱(同一个利润空间),其原理就象一笔固定的钱作为赌注,参与赌博的人之间看谁能赢得最大的份额.

下图中,两位参与者,A和B在争夺100美元,可能的结果范围是从A拿走全部,到B拿走全部,在图中形成了一条叫做输赢线的对角线,而实际的结果也形成了一条可能的线,它也许和输赢线重合,也可能不重合,实际的线叫取舍线,游戏的结果是取舍线上的一个点,叫做取舍点,博弈理论的均衡状态称为零和状态,也就是按照自然的情况,博弈双方最终的结果应该是在输赢线上的某个点,但现实中,也就是取舍点,却未必是对角线,而是一条曲线.它有可能在对角线上面的区域,也有可能在下面的区域.


对应于谈判的结果,就是双赢区,或双输区,并不是基于利润空间的谈判一定会有双赢结果,但是基于压缩成本空间的谈判进入双输结果的概率却高得惊人.


五十年不变的采购成本分析法,今天还是要学习的新知识吗?如果它真的有效,能解决今天这个时代的采购问题,那恐怕它也早就得到发展进步了,也不会始终悬在空中成为采购人员似乎永远都要学习的东西.它的致命弱点实际上存在于两个方面: 其一,就算供应商拿来了详细的成本分析,由于信息不对称,你怎么知道每项成本分析就是真实的? 其二,成本分析法面对的是一笔采购,而在供应商那里,他的资产,他的人力,他的产品组合工艺,由于是多产品共用的,那部分你看到的成本,反而已经都是他的利润空间了.回应文章的开头,如果你压别人的成本空间,别人最后和你做了,那基本上是你又被别人赚了!


所以,如果不在利润空间中舞蹈,而是在成本空间中呻吟,那就只有一个结果,要么在看不见的空间里你被他赚了,要么谁都别赚.