我该让步还是继续坚持原则

刚到这家公司不久，是一家台资厂，做皮具及塑胶壳方面产品。在工程部门混饭吃。
在我来之前，工程部有四个人，包括一名主管在内都没有什么脾气，而且做事没有什么计划，所以很多事情做得乱七八糟，被其他部门群起而攻。我们每天早上都要参加生产单位的早会，开会的内容几乎是跟我们没有关系，更可气的是那个经理经常讲“你们这里也没做好，那里也没做好，有你们跟没有你们有什么区别”？把我气得要晕过去，所以连续一周以邮件的形式把他们生产单位的问题一一列出来，现在好了，生产单位安份了，而且早会我工程部不再参加。但是像制作样品、供应商评估上都还是由生产单位负责，这一点我怎么样都要推翻，我相信没有哪个制度化的公司有这样的情况。这是我做工程坚持的原则。这些职责我会再要回来。

现在轮到ISO部门了。事情是出现在一次验厂之后，客户到访之前发了一份“工程管理体系稽核表”，里面有很多相关的问题及自我评分，但是这个表除了ISO部门的人，其他人完全没有见过，而客户到访的时候拿出这个表来问我，我只有瞎掰。验完后ISO负责人就发了一封邮件，说客户认为你们部门某某方面存在很大的问题，你们给出整改时间。我当时就火了，直接回了一封邮件质问这份稽核表的问题，而他们的回复就一句话“我们以后会加强沟通”。
为此我重新做了一份ECN程序管理文件，ISO给的评价是“有点那个味道，但是我觉得你们没有用心做”，我忍着，问他们ISO里面有没有规定要怎么做，还是你们可以提供一个方向，一个框架来指导一下我们，没有回音。
上面这两件事应该是一个火种，今天早上发生的事情就是一个导火索了。我上个星期重新更新了一份SOP&POP，ISO经理一大早就跑进我办公室说你的SOP上写的是注塑部、皮具部作业指导书，我们哪里有皮具部？我没说话，打开ISO发给我的一份公司组织架构，里面赫然有一个皮具部。我就质问他。他说这个架构都还没有经过审核，这下我火了，当即就反问：“你们ISO一个监督部门做事情都乱七八糟，怎么去监督其他部门？没有审核你们就发给我做参考，现在又来说错了？”。我估计他当时是恼羞成怒了，扬言要找部门经理。
三分钟后我就去找经理谈了这件事，我跟他是这样讲的：“他们以前怎样欺负工程部我不管，但是我来了后不行。他们说我们做事不行，我工程部会证明给他们看，至于ISO文件方面的事情，我看了一些文件，其中一份是《供应商评估管理程序》竟然只字不提工程部，另外一份是《纠正与预防措施管理程序》，里面不但不提工程部，反而将那些不合格的半成品及成品制程验证全部交由品管负责。扯谈。”经理的意思是让我缓一缓，说ISO现在也是在被其他单位逼。
ISO部门我算是看清了，懂个皮毛，但是又喜欢指指点点。自己的工作没做好那是只字不提，而且不允许其他单位说。而我的原则很简单，你比我厉害，来挑战我，我会很虚心向你学习，但是你不行，又要来挑战我，我会让你一点颜面都没有。所以请教各位，我应该让他一下还是继续坚持我的原则？