世界上没有差供应商（之十五）--外包红色警戒

外包---是外部资源获取的俗称（Out sourcing)

外包是流行了好些年的一个词,似乎不知道外包,就等于不能融入今天的供应链环境,象曾经<世界是平的>这类书籍很受欢迎,但是,书,总是写好事,辉煌的事,现实却是残酷的,管理靠的不是流行,外包,无数家公司包来的是恶梦.

外包和采购有一定差别，简单地说，采购是你给我料，我再形成最终产品，外包是你帮我做产品或半成品，至于料，或许是你买，或许是我提供给你。

外包有OEM，ODM，局部过程外包，工程分包，设计外包，物流外包，服务外包，IT外包等多种情况。

和制造业关系密切的是OEM，ODM以及局部过程外包,今天,太多的人可以挂在嘴上,我们是做OEM的,我们给别人做OEM,但是,OEM究竟是什么呢?它不是一种公司的角色,OEM是一种业务形态，在这种业务形态中，一个公司从其他公司那里购买产品或服务，将其重新销售，或使其成为更大的产品系统的一部分或全部，再重新销售出去。

外包是包什么？：

分承包方具有一定的素质和能力，以形成合作伙伴关系，然后替我办事。
“你办事我放心！”—分承包方需要把服务最大化，外包方投入最小化。
分承包方是企业的增值资源，但需要最大限度降低风险，有所得必有所失，不是谁让我得最多谁就有资格，而是谁让我风险最少，谁就有资格。
通过对你实施外包，得以扩大我的领域和地域。
我自己不想做，低增值的，但不能没有的，包给你做。
有时要的是一种关系，为的是把关系扩展到某一领域,例如某跨国公司想把某种网络硬件打入中国市场,基于这种目的寻找外包公司如果你是一个好资源，我占了，我比竞争对手就多了一份竞争力

一句话,要满足开心，省心，放心，野心，私心，贪心,可是,这么多好事,如果人人都心想事成,那也就没人能成功了,外包更多的包来的不是实现美梦,而是恶梦.

恶梦的来源在于,公司还没有在采购系统上做好准备,就开始外包,沿用旧的采购系统,无论从理念,到流程,到组织,到操作,到控制,都没有足以把控外包业务的力量.

外包模式和采购模式的不同首先是业务特征的不同,例如:

外包模式交期更紧，甚至是JIT交付，没有库存,采购模式供应商一般设有安全库存

外包模式质量没有缓冲，对供应方的要求更高，客户要求的强制性更高,采购模式质量有缓冲，质量规格要求可谈判，可能通过换货或者选配来解决

外包模式当遇到新产品项目时,需要供应商的参与度更大(他有那个能力吗),采购模式当遇到新产品项目时,需要供应商的参与度较小

外包模式下付款实质有所不同，可能是劳动密集型外包或来料加工方式的工时定额付款,而采购模式付款是针对物料的,供应商一般控制其原材料.


其次是管理上的不同:

我们通常所讲的，供应商管理的完善流程，更多地是应该向外包模式靠拢，因为外包模式对管理提出的要求能包容采购模式.

外包模式下，由于双方联系紧密，供方出厂前的检验已经是按照客户方的要求进行，或者由客户方直接监控，这时可以取消IQC检验

只要不是纯工时外包而是产品外包，供应方需要有产品项目管理组织

外包模式和采购模式的合约内容和等级不同

第三,对采购和供应商管理组织的要求也不同

外包本质上是将公司的内部过程转化为外部过程,并对其实施控制,而这一过程涵盖了产品的制造甚至新产品的部分诞生,既然过程到外面去了,原有的所有过程参与部门的战场也要跟着到外面,否则仍然主要依靠采购部门是不行的,也就是说对跨部门外部作业的要求更高了,如果公司现状仍然是各部门自扫门前雪,不管他人瓦上霜,甚至自家屋子本来都不能联手扫,又哪里扫得了天下?


这背后的原理是：

供应链规划---由公司内部管理变成外部

供应链风险---风险度比以前大了

过程扩展与连接---管理过程延伸了

对供应商的要求不同了---这需要分承包方的能力管理


所以大多数制造业的公司甚至著名跨国公司,五百强企业都不能幸免,为了实现外包，付出的却是几年的加倍辛苦和风险，甚至损失了品牌形象或市场份额，为什么？

1.没有做好内部的转型准备
2.为包而包，没有进行价值分析
3.没有多方参与，策略和行动不透明
4.没有供应链风险管理
5.没有对外包对象慎重评价和认证,仍然拿着以前的采购评价方法(那本身都不完善)
6.没有考虑整体过程管理和过程外部化
7.没有和分承包方真正达成利益共识和支付方式就草率开始,导致之后矛盾重重

于是，外包没有得到想得到的，反而使公司陷入泥潭，常发生的一些问题是：

这家供应商本来合作不错，交付和产品质量都很好，怎么一让它做OEM，立刻一切都那么烂？
本来我们买料自己做的时候，没费那么多心，包出去了，采购部、品质部、项目部，倒是都成了消防队，疲于奔命？
本来自己做的时候，品牌形象很好，一包出去，市场召回不断，抱怨不停，结果，还要我们自己出面处理。


让我们看看失败的外包会导致公司什么部门的人员最惨:

OEM厂----如果不能验证其制造能力确实有竞争力，为何包给他？但是验证了，就可以放心包给他吗？假如他没有与客户方进行项目连接的能力，或者缺乏质量保证能力，等待我们的结果就是，项目部和质量部的恶梦

ODM厂----如果我们只关注它在产品设计上的竞争力，而制造能力有限，他将制造包给更下级的OEM厂，那我们更多部门的人员就将被卷入更长的供应链战线上。

局部过程外包（纯外包）----看起来，问题不多，但性质变了，这种情况下，他们的实质变成了物流公司，于是我们的物流计划部，可能被打个措手不及。

季节性增量外包(Farm out)---操盘手是谁?往往是PMC,而采购,品质和其他相关部门都插不上手不知道这件事情,如果出了事情,反倒要采购和品质部去擦屁股,事先连知道都不知道怎么擦?

这里面好象采购部门的麻烦事情看起来反倒少一些,其实一点都不少,别忘了,无论咋包咋买,新流程还是旧流程,总之流程owner都是采购部,你不是利益均沾,而是麻烦均沾,作为owner,却丧失了对流程的操控,有时PMC为所欲为,采购部还要跟着还要背责任,你不惨吗?

这里面的纯外包工厂需要明确一下定义,纯外包工厂具有以下几种特征:

没有研发设计能力，按照客户方的设计来进行制造
他们的生产物料是客户指定的供应商提供的，但是他们不能免除一定的子供应商管理责任。
在某些行业的制造工艺方面有自己的专长能力
作为分承包方，他们只是客户方整个产品形成过程中的一个环节---他们承包的是一部分制造过程。
采购方对他们的支付是往往是加工费用，或者是折算的人工工时费用。


对纯外包工厂的管理往往是公司采购管理的盲区,谁都可以管,谁都可以不管,管也不知道怎么管,

纯外包工厂，应在以下几方面对其进行重点监管：

充分考虑其制造过程与客户方制造过程的连接，将他们的质量管理和过程控制纳入到客户方的管理系统中，强调质量风险的控制。

对于他们的制造过程，客户方不但要采用质量方法去监控，而且要采用IE方法去监控和核算，必要时，对其提供指导

对于子供应商的管理，如果是客户指定，客户方应该采用供应链处理手法分担一部分管理责任。

采购部门对这些分承包方建立专门的成本分析和监控，慎重处理成本和付款的关系。


说了这么多,一句话:战场到了外面,各方面辛苦一点,但要知道谁拿枪,拿啥枪,朝哪开.