推行Lean方案

方案一：
先搞人际关系（人际关系搞不好，傻都搞不定，虽然有三个高管在这个项目中）
2、制定Lean推行计划：（Lean、IE体系培训、5S、标准工时体系等）主要是和全球Lean总监一起做。
3、组建团队，开始培训人才（基层管理者、四到5人），要进行造势等，
4、培训过程中，以理论+实践同步进行操作，防止培训效果打折扣
5、建立相应的配套激励（CI等）体系，激励进行持续改善。
6、组建的团队，回到各自负责的岗位，以点带面进行改善
方案二：
和项目组的几个高管，达成愿景共识，然后拟定Lean的推行框架和工作计划，呈报BOSS取得共识（VSM图）
一到两个月，熟悉公司的组织架构、快速熟悉四个高管，特别是BOSS的工作风格，快速寻找可以切人的机会，包括基层管理者的底线等（人际关心为这个阶段的核心人物）
3、搞好人际关系的同事，争取认识和熟悉一些基层官员包括生产主管、线长、工程师等，最好能建立好关系，同时根据上述的切入点进行数据的同步收集
4、上面了解清楚后，提出整体规划（VSM），需要一个专业的报告，现状分析、未来的目标、潜在成本和风险（前提是已经摸清了四个高管和老板的规划目标），不可背道而驰，
5、实施与项目组、老板达成一致的计划（试点形式），实施过程中将你之前一到两个月建起来的人脉全部进行调动（主要是树立权威和合作），实施一定要定期review，（一月一次），加强与高层的沟通以获得更多支持。
6、第4或5个月,完成你的第一个目标,并把成果展示给领导层.这个阶段,你已经和一些中层的经理有过合作,熟悉了游戏规则.知道谁水的深浅. 并开始建立自己的内部人脉. 半年后,和项目组重新review在第二月确定的大方向的目标.并根据实际做调整.以制定出第二个项目机会和计划. 一年左右.至少完成两个项目,并逐步建立一些标准. 再一次review大方向目标.
方案三：
1、高层洗脑（了解下来，有两年的时间，请过日本专家进行了培训，但是当初很多的东西又退回到原来的水平，主要是缺乏体系的支持与维护，现在全球Lean总监只是定期过来做指导（文化和地域上的差异，导致效果微乎其微） 所以高层洗脑，注重本土化的意识（以公司现有的状况，穿插Lean的思想进行培训，效果期望达到，Lean到底在公司如何实施才符合公司的要求也，如何做才行。
2、了解公司现行的组织架构和现场的基本状况（主要是制造部门），评估出好于不好的
3、以项目组的形式，将Lean可量化的指标和职责划分到相应区域和相应负责人的KPI指标中去，明确责任，
4、以大项目带动小项目形式，构建基层精益团队，成员为线长级别
5、项目组组织，精益团队参与，进行快速改善，提升大家的价值和积极性
6、大肆宣传项目的改善效果
7、当每个区域都做过一遍（保证每个区域都培养出一个精益推行者）后，建立精益项目的管理系统，定期回顾和跟踪，并给各区域反馈、为成功的项目争取奖励，出台奖励机制（CI体系）