集团管控要与流程管理指标挂钩

随着经济的发展、市场的扩大和企业的壮大，大型企业集团对战略管控越来越重视，以提高其竞争力。要加强企业的战略管控的力度，必须对管

控的对象有更深刻的理解和把握，也就是说要进一步提高企业业务流程管理的水平。

我们认为，业务流程管理可以分为四个阶段：战略阶段、设计阶段、实施阶段和控制阶段。这四个阶段在管理理论方面有时间和逻辑和关联，在

企业的管理实践中当然是并发的。

国内大型企业集团在进行战略管控时，比较重视流程的设计和控制，而相对忽视流程的战略和实施方面的讨论。而恰巧是这种疏忽造成了很多企

业集团在进行战略管控时感到力不从心、目标不清。

管控一定要有目标，否则，管控的效果就一定不会完全令人满意。表面上，每个企业集团在进行战略管控时都有目标，实际上，我们在设计管控

体系时往往想把企业的方方面面全面地管起来，结果是，管控目标一大堆，岂不说这些管控目标之间本身就有很多矛盾，而且从本质上看，世界

上是没有一个管控体系能做到这一点的。企业在不同的时期和不同的市场背景下，需要管控的目标是不同的。所以，讨论企业管控目标绝对不应

该是一年一度的事情，而应是一件企业的日常管理工作。但是，当今国内大型企业集团很少有能认识到这一点，更不用说有组织保证了。

我们的企业集团在设计管控体系时，几乎无一列外地从设计管控指标体系着手。企业有一套管控指标体系和企业有一个清晰的战略管控目标是不

等同的。在实际的操作过程中，我们又往往将管控指标体系和绩效考核指标体系等同起来，从而进入另一个误区。为了所谓的战略落地，企业往

往将绩效指标体系落实到各个部门和员工。表面上看上去非常科学和理性，实际上，我们无形之间将企业管控体系的对象转化为人，从而完全放

弃了事，即业务流程，这一企业管控体系的真正对象。

我们认为，企业在涉及其企业战略管控体系时，首先要明确企业的战略管控目标，并相应的定义有关的管控指标。指标体系要少而精，要抓大放

小。所谓的“精细化管理”是指管理的深度，而不是指管理的广度。定义好的管控指标首先要和“制造”这些管控指标值的业务流程挂钩，而不

是和企业的有关部门挂钩。指标值是由流程“生产”出来的，而流程的绩效表现则受到了操作该流程的员工的影响。

当前，企业的业务流程操作或多或少地和IT系统有关。但是，国内大型企业集团在对IT系统在这方面作用的认识存在误解。具体表现在过分夸

大了IT系统，特别是所谓的ERP系统的作用，而忽视了组织管理方面的作用。企业业务流程绩效的表现优劣不仅取决于IT系统的好坏，而且还取

决于流程操作人员管理的质量。一家企业建立了企业的ERP系统后，其本质是实现了对业务流程操作数据的集成和统一管理。接下来的步骤就应

该是建设企业业务流程管理信息的集成和统一管理。套用一句马克思主义政治经济学的语言，上层建筑必须符合经济基础。国民经济的管理是如

此，企业战略管控的管理同样如此。

上述描述的问题和对策，也就是我们国内大型企业集团的战略管控模式的变迁之道。我们深信，国内大型企业集团在不远的将来一定会赶上和超

过国外大型企业集团在管控体系建设方面的水平，走到世界的前列。