六西格玛的成功与组织制度的调整？

当 6 西格玛开始在企业内广泛实施时，管理层必须及时回顾和洞察到那些有碍 6 西格玛成功的组织结构和管理制度，并进行修改调整。例如企业招聘方式、员工培养方式、绩效考评和薪酬策略等。

6 西格玛企业通过雇佣更开放的员工来减少上述的各种阻力。在一个没有阻力的制造企业里，它的招聘制度就告诉了我们原因。从人力资源到高层经理，所有的招聘面试都重在挑选那些开放、顾客导向型的应聘者。越来越多的企业希望新员工既要有流程改进的经验，还要有强烈的改进倾向。

一旦人事确定，所有人必须对提高自己的流程改进技能负责。有些企业实施了一个 52/40 政策，就是说在确定的一年（52周）内，企业期望每一个人参加 40 个小时的提高培训。

为确保 6 西格玛文化，绩效考评和薪酬策略必须要改变。在通用电气，经理们 40% 的奖金是与 6 西格玛活动紧密联系在一起的，那些被选择从事 6 西格玛实施工作的经理常被视为公司未来的领导。在项目管理层次上，企业倡导（非金钱上的）承认和报酬，包括分红，有些项目在成功后还可以分一小部分节省下来的费用。

最终，绩效评估必须含有一项个人在组织中对 6 西格玛理念追求的评估。如果绩效考评包括讨论并设定 6 西格玛期望，员工很快就会相信管理层是认真的。

6 西格玛可以成为一个有力的企业管理和激励的工具。但是，如果忽视 6 西格玛中的战略和文化因素，最多不过产生短期效益。

把 6 西格玛看作达到经营目标的一种战略、而非简单的节省成本的念头，是取得成功的关键。另外，管理层必须认真管理 6 西格玛中的文化元素，才能取得结果。