完成工作说明书内容≠咨询项目结束

完成工作说明书内容≠咨询项目结束

咨询项目售后工作完成的一个重要依据就是工作说明书中的内容及交付物是否完成，但这项工作的完成只是咨询项目结束一个基础，并不能说明此次咨询项目已经完成，顾问可以离场了，这样的做法只能让客户成为我们的“一锤子买卖”客户。
（案例说明）
xx公司信息化规划项目，已经顺利结项，但是也算是历经了几番波折。按照计划，项目结束，顾问撤场，但是在交付物提交之后，客户方提出诸多疑惑，甚至说我们规划的结果与想象中的有差距。客户之所以提出这些疑惑其中一个原因在于项目的特殊性，此项目甲方项目经理由于公务，在项目第一阶段诊断分析报告完成后就出国了，由于走的比较匆忙，在此项目上没有交接完全，加上后来接手的甲方项目负责人工作繁忙，无暇顾及此项目，所以导致项目结项理解上的偏差。介于甲方项目负责人在项目最后提出的诸多疑惑，很多都是非常具体的技术层面的细节问题，这些问题其实都不是咨询去解决的问题，那我们应该是用什么样的方式去解答呢？
一种方式，我们可以搬出合同以及工作说明书，因为合同上列出的内容我们都一一完成了，合同是具有法律效应的，但是一旦我们采取这种做法，那么此客户跟AMT的二次签单率可以说是“0”。并不是说客户不认合同，而是客户是第一次做管理咨询项目，他们并不清楚一个管理咨询项目应该是做到什么程度，客户想象的是一个IT规划项目做完之后，其他什么都不用做了，信息系统就可以直接上了，（后期甲方项目负责人没有参与本次项目前期的招标以及合同签订过程），所以才会导致项目结果理解上的偏差。
另一种方式，对于甲方提出的诸多疑问我们都一一作答，但是这样的做法无疑是进入一个无底洞，而且在系统实施技术层面，我们的顾问并不擅长，很多的问题并不能做到迎刃而解，这种做法既帮助不了客户，又浪费了时间，更不利于AMT自身品牌形象的建立。
那么在后来能够顺利结项，因为后面作了一次面向中高层的结项汇报，汇报主要从三方面来打消客户的疑虑：
一、 IT规划是什么？以及本次项目目标：承接战略、体现业务与管理要求、设计IT建设愿景、落实计划与保障；
二、 IT规划对战略实现及业务发展的贡献，本次项目的核心价值：引领方向、凝结共识、规避风险，更重要的是工具和方法的传递，所谓“胜者，先胜而后求战；败者，先战而后求胜”；
三、 IT规划认识误区以及后续建议。主要是三大误区：
1) 误区1：信息化规划应该大而全，面面俱到
2) 误区2：信息化是万能的，信息化能改变一切
3) 误区3：IT规划是IT部门或咨询公司的事，和其他部门关系不大
对于以上的误区在汇报中作了详细的分析和建议，并且对于今后信息化建设和发展提出了几点建议：
 专项培训：IT规划的培训，让各个部门了解IT规划的工作方法和价值，有利于对IT规划成果的理解和落实，提升IT部门的管理能力，有助于企业自己开展IT规划持续完善的推进工作；
 成果宣贯：IT规划成果宣贯，让各部门了解项目中对管理、IT应用现状的分析评估，了解各业务领域的业务架构和系统需求，有利于IT规划成果的落地实施；
 规划实施：开展财务、OA招标与实施工作，有利于IT部门能力提升和积累IT规划成果落地的实战经验；
 项目交流：与成功实施管控与流程优化等项目的煤炭企业交流经验，了解管理提升和变革面临的机会和风险，有助于盘江高层做出管理提升、推动变革的决策；
 管理提升：为了满足盘江业务发展、管理复制和IT规划实施的要求，各部门开展业务领域管理提升和流程优化等工作。
另外在总体汇报结束后，又将第一阶段的现状诊断分析报告进行了再次汇报，其主要目的是让各个部门负责人了解到自己部门目前在管理方面还存在哪些不足，在信息系统建设之前，还有哪些管理提升的工作是需要提前开展的。
在经历了一天的汇报以及充分沟通的基础上，不但本次项目顺利通过，而且为后续管理提升的咨询项目打下了坚实的基础。
所以，在项目结项提交交付物的时候，我们一定要与客户进行充分的沟通交流，让客户明白我们交付的成果对客户的价值是什么？另外还有要让客户知道我们撤场之后，客户应该怎么干？从什么地方开始着手干？包括顾问撤场后后续的持续跟进也是必要的。
心系客户，才能做到为您着想，才能让客户一有困难时就会想到我们！