与技术无关，与制造技术的演化有关-----关于精益

与技术无关，与制造技术的演化有关。
1913年10月7日，福特创立汽车装配流水线。在海兰园设立了第一条总装线，几乎使装配速度提高了8倍。最终使每工作日每隔10秒钟就有一台T型车驶下生产线。
1921年斯隆开始了事业部的管控模式
1950年丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂开始，从那一年开始大野耐们开始 TPS生产模式的探索。
彼时的福特虽然T型车依然在出售，但是在通用以及克莱斯勒的打压之下已现疲态。斯隆的事业部管控模式拯救了通用和拯救了福特。这种大公司治理的管理框架时至今日依然是我们效仿的榜样。
今天要探讨的是为什么日本人看了福特，升华了福特连续生产的制造理念，产生了TPS；而近水楼谈的通用却在公司的治理架构上打动手脚。我们可以归结为两个国家的资源、文化差异所致，也可以看作是管理高度的不同。虽然很多精益的咨询老师会说斯隆这种以财务管控为手段的事业部、职业经理人的管理模式导致了短视的管理弊端，但是不可否是斯隆创造了大企业治理的典范。我们奉为经典的丰田，也是在采用是这种架构。他有效的解决了大公司的资源分配和行动速度问题，但是在这个过程中通用实际上是忽略了福特所追寻的联系制造情形下的成本和效率最优。追求的是批量制造的规模经济。
丰田是怎么做的呢？在这段时间里，限于日本的资源以及既有竞争对手的压力，丰田走的是一条模仿+改善的路子，这种跟随的战略、资源决定了丰田必须有高效的成本控制能力和交付能力。在以此为出发点丰田完善了福特追求的制造目标：连续制造、同时保证质量、交付能力、低价格等。丰田通过自己的改善，如快速换模、超市化生产等措施，有效的弥补了福特在追求批量化生产时所不能解决的市场多样化需求。这才是丰田制造得以成功的关键。丰田的成功不仅是在制造环节，它的多项目管理、研发机制也是它能够跻身汽车行业领军企业的关键。
从根本上来讲，制造不适合作为企业的长期战略存在，但是制造环节作为费用和成本中心的地位决定了，其生产效率、质量、费用的控制、制造的柔性化是可以对企业的战略起到强大的支撑作用的。单纯从制造技术的演化来讲，丰田是继承和发展了福特的制造理念，植根于日本的文化，他创造了适合自己的生产模式，我们可以学习和借鉴。但是任何一副药都不是包治百病的，我们中国的企业也要在立足国情的基础上发展和创新。现在说到制造不提精益、不提丰田好像就是很落伍的事情，我觉得这样不好，要动脑子、要主动思考。师夷长技以制夷，才是王道。