面试一家民企的流产
应朋友介绍，去浙江一家不错的民企面试副总。
电话里老板很诚恳，表达了急需人才的近迫切和诚意
但实际面试时却是一位老板的助理，只懂产品不懂管理的人员，很无语...
以下是第一次去面谈写给老板的一个见闻分析，但后来老板说他不想看...也无语的很
（部分观点，只是针对ＸＹ公司发表，切莫对号入座）
一．初步印象
2011年08月01日11点，到XY公司，与人力资源主任ＯＹ及老板助理ＬＱ进行初步的面谈与沟通，午饭后在ＯＹ主任的陪同下粗略参观了一下公司各车间。下午14：40左右离开。
从外部看，XY公司的规模，厂房是漂亮的，从厂口看进去的环境是优美的，让人感觉这就是一家有规模的管理很不错的公司。但随着进厂的直接接触，这种感觉在一点点的变化……
但XY公司在竞争状态下保持了发展，并不断在壮大，肯定有其本身的优点和文化，这一点只能留待以后有机会合作时再作考究了。
二．所见所闻
一问：是否有应急的机制和预案？
二问：是发电机的问题么？平时做好维护保养了么？是否用电超过发电机负荷？
三问：若临时用发电机用电是否对用电进行了考量与限制？以保证合理有效又最大化利用化。
后来了解到食堂是外包的，果然在下午14：30离厂前经过时已整理得很整洁,但不能排除公司对员工的基本管理
10.目视所及就厂区环境而言，从一车间往三车间走，感觉越来越差，接近公司侧门和三车间时一股异味迎面而来，围墙下，树下散落着各式的垃圾或弃料……
11.虽对三号车间的5S不认同，但三号车间比三号车间办公室要好多了，
ＯＹ主任又就车间积水、地面划伤、员工未穿工作服三项与主管进行了沟通……
12.返回时一路与ＯＹ主任进行的简单的交流，经过一车间品管量测室，一员工趴在三坐标上睡觉，窗户是开着的….
三坐标不是有环境要求么?
按停电的临时说法是12点要上班的,为什么有人会不知道,那就是沟通有问题.
还是本来知道的,那就纪律和管理大有问题.
13.接着发现冲压区已上班了，但如ＯＹ主任所言一样，行车（天车）操作人员等并未按要求戴安全帽
安全是第一位的……
16 品管作为确认和稽核监督的人员,其服装是否便于识别,整个过程,除了那个睡觉的还真没有注意到有品管的存在
17.上午与ＯＹ主任的面谈中了解到:
生产计划是生产部门自己制定的，计划是否会屈服于现实的实际生产而随意或经常变更呢？生产计划的达成必然有问题
面谈多数的是技术工艺方面的问题，我很多都回答不出，不知道是我之前不学无术还是应该来面试技术员或者工程师班组长更好呢？
侧面看来,公司缺少的是懂得管理会管理的人员,如果面试一个副总都强调技术而不重视管理,那可见公司的管理水平真的是差强人意了,不过现场的管理也确实验证了这一点!
20.面谈中了解到
5S有人在主导，有在落实-----与事实上的差距很大,建立的制度有在执行么?是不知道如何落实么?
订单都经过审查计划并无异常-----但我想这一点肯定不会好到哪去?以现在的管理状况和现状,交期经常性变化,或者交不出货也是经常或时有发生的,主阶主管或许经常性的变成救火队长了
计划由生产自己制定管理,自己定计划自己执行,做不到就改,有问题就是别人不配合……不良率无法掌控,
无法检讨材料成本,检讨工时,检讨效率,检讨进度…生产的成本必然会增加
客户未分级管理，其妙答为小的客户也会成为大的客户---这应该是两回事吧
品管做的只是检验产品的工作，不做也不应该横向的监督，如监督生产的人机料法环，是应只是生产的事。
……
与观念和高度上的差异还是比较大，没有再细部沟通
21.面试结束离开时，空调未关，我提示“空调没关，要不要关？”，“这个空调是没用的，不用关了”……我晕,如果管理者都有这样的想法,浪费是必然的,成本又怎能降下来。不过想想，在面谈的近1个小时里，好象是没感觉到空调在起作用……
……
三．问题总结
透过以上表面的个别问题点,总结说明如下:
A.生产计划与物料控制不是一个独立的部门,而是归属在生产部
变成计划与执行计划的混在一起,可想而知:执行计划不到位时,通常不会检讨为什么执行不到位,而是修改计划,企业又具备什么执行力呢?
其一,没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性，计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让生产现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。
因为没有统筹计划的部门，没有人去平衡各车间各工序的产能；而没有统筹计划的部门，导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间的产能，去解决瓶颈；生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少，或者只知道单个产品的工时定额，但总体产能却很糊涂，业务部门该接多少订单自然无依据可依，就不会组织订单评审，结果只要有单就接，因为业务部门自己心里也没底，于是客户说哪天要交货我们通常都答应，而实际上又做不到，结果客户骂业务部门言而无信，业务部门一天到晚和生产部门吵架，最后抬出老板来，老板变成救火队长式的高级跟单员，结果还是无济于事，顾得了这头顾不了那头，最终客户对公司失去信心……甚至是客户订单减少和客户的流失！
B.品保的系统停留在产品检验上
品管部门除了一个部长下边都是品管员,并且品管员按产品而不是按过程进行管理区分责任,虽对产品熟,但不利于过程熟练,不能有效地监督作业、方法、环境的执行……每个品管又要面对从头到尾的生产,不利于沟通和控制.
再者一个管理者直接管理一二十个检验员,管理结构太扁平,管得太多,变成了什么都管,到最后可能什么也不用管
其三,检验员只停留在检验产品的质量上,产品的管控也就停留在不良品的发现以及纠正上,而不是从预防、统计、分析的角度去管控.对影响产品的人机料法环全部交给生产的管控,缺少其它部门的监督,而如果生产的管理人员又不作为,岂不就直接影响了产品的最终产出和质量了么？
所以组织结构上不但需要的是纵向的管理,更需要横向的监督及沟通
C.缺少统计分析,缺少生产能力评估的PE/IE,缺少品质管理的QE…..
2.名不符实的质量管理体系
在网上确认公司是通过体系认证的,但所见却找不到体系的影子,在参观时也未发现指导性的三阶文件,这些与实际管理和生产及品质密切相关的体系文件基本是一片空白,即便是有,从现场的5S管理来看也基本是没有执行力度的.
质量管理体系不应仅仅成为打开客户门槛的一把钥匙，而应成为公司用来提高管理水平的一个平台；如果为了拿下客户而认证，是形式主义的管理体系，不但不会使管理规范化，相反的只会增加公司的运作成本；不应急功近利地为了认证而认证，而应用其完善管理体系，不断的改进，以增加客户的满意度。
可见，不管是技术还是管理，基本是凭几个主要管理人员或技术主管的经验，没有形成技术和管理的沉淀，用于指导基层的管理人员和作业人员。这些经验和技术或技能存在于几个人的脑中，凭记忆判断和行事，若一时回忆不到，就可能造成产品的不良或生产的断裂，并且这种事情在不同部门间/不同时间段重复性的发生，当出现问题时，骂也骂了，罚也罚了，可最终于事无补……
3.较混乱的管理，很弱的执行力度
A 缺少横向的沟通 出现问题时必然相互抱怨，相互推脱，而不做好自己的本职工作，检讨自己的责任
B 管理者缺少管理的实际和应有的理论水平，必然会造成听之任之，或不知如何去规划去管理去变革去考核，而只是依赖于员工的自我意识，变成典型的甩手掌柜，而员工的素质又不高，怎么可能高效高品质？
C 管理人员和基层员工缺少应有的、相应管理的、技术的、技能的培训。
无论是管理人员还是技术人员不能具备相应的技能经验，就无法达成相应的管理的技术的绩效
D 缺少信息的整合
四．建议对策与变革
中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。但经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。
欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。然而，中国的私营企业产生的背景各不相同，且大多从手工作坊式的生产开始，其规范化运作和管理水平处在不同的时期，很多企业在经过发展壮大以后，其管理和规范化跟不上，导致举步维艰，甚至有些企业可能面临着倒闭的危险。同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。
看看世界500强企业，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化。
所以，以公司目前的状况来看，必须实施变革，虽可能出现临时的阵痛，也可能伤筋动骨甚至有人会淘汰，但从企业长期发展来看，变革势在必行！
但变革不能急功近利，否则功亏一篑。
建议从以下方面着手或进行完善：
1） 组织结构变革
目前的组织结构在公司处于小规模时，对公司是有利的适合的。但随着公司规划的扩展，已不太适合公司的发展，公司要发展壮大，必须有一个功能健全的权责明确又相互监督的组织结构
如增加PMC部门（在原有仓库的基础上，增加生产计划与物料控制），增设PE/IE/QE/QA等职位，同时细致并强化规范各部门各单位各职位的职责和权限，并对现有在职人员进行考核筛选培训，适者上岗，不适者淘汰。
同时，不但要强化纵向的管理，还必须强化横向的沟通和监督
2） 强化人力资源及管理
不管是生产技术还是管理，事情都是人做的，所以必须要有合适的、有能力的、负责任的、懂得变革和改进的人才能做出有品质的工作，有品质的工作才能做出有品质的产品
特别是要做好人员的培训工作，每个员工都必须明白自己的职责和权限，做好本职工作并学会检讨自己的工作，而不是打太极踢皮球。
思想理念决定行为，行为决定结果，所以改革的首要就是要改造所有员工的理念要与公司的利益和发展保持一致。
还要引入懂得变革敢于变革的管理人员，这点也是至关重要的。很多大公司出来的或国企出来的，不是这些人不好不懂管理，但一般他们的管理是在公司有一个合理的系统平台之上时才会发挥有效的作用，很多这样的人被引入小公司从事或主导公司的变革时，因没有一个现成的平台，大多不知从何处着手觉得无法施展才能……
所以，以公司目前的状况，更需要的是那种经历过公司从小变大，经历过公司变革，也经历过系统的建立和完善的懂得管理变革的管理人员……
好的管理团队是企业规范和执行力的基础
3） 建立健全公司的各个管理体系
……（此部分省略）
电话里老板很诚恳，表达了急需人才的近迫切和诚意
但实际面试时却是一位老板的助理，只懂产品不懂管理的人员，很无语...
以下是第一次去面谈写给老板的一个见闻分析，但后来老板说他不想看...也无语的很
（部分观点，只是针对ＸＹ公司发表，切莫对号入座）
一．初步印象
2011年08月01日11点，到XY公司，与人力资源主任ＯＹ及老板助理ＬＱ进行初步的面谈与沟通，午饭后在ＯＹ主任的陪同下粗略参观了一下公司各车间。下午14：40左右离开。
从外部看，XY公司的规模，厂房是漂亮的，从厂口看进去的环境是优美的，让人感觉这就是一家有规模的管理很不错的公司。但随着进厂的直接接触，这种感觉在一点点的变化……
但XY公司在竞争状态下保持了发展，并不断在壮大，肯定有其本身的优点和文化，这一点只能留待以后有机会合作时再作考究了。
二．所见所闻
- 门卫室的门卫能有效的按程序办事，但在礼仪上是否在可在加强？除了厂房给人的第一印象，门卫应是代表公司给外人的第一形象了，这个形象对公司的影响不同一般。（在没有登记下进入了公司）
- 进公司正赶上停电（听到的），说是发电停因发电机器本身过热而自动停止。
一问：是否有应急的机制和预案？
二问：是发电机的问题么？平时做好维护保养了么？是否用电超过发电机负荷？
三问：若临时用发电机用电是否对用电进行了考量与限制？以保证合理有效又最大化利用化。
- 行政办公室一个没有植物的花盆里，丢了很大烟头和其它杂物，后来了解到行政部是负责推行5S管理的，对于公司的执行力度第一次大打折扣。
- 中午吃饭时在食堂门口，一员工随意扔饮用水空瓶，ＯＹ主任及时的进行了纠正,但员工的习惯需加强
- 因用餐接近尾声，但还没结束，从食堂门口的倒餐车到大厅桌子上一片狼藉…..感觉很无序的管理,基本的素养不具备,那生产的环境,做得产品又会如何呢
后来了解到食堂是外包的，果然在下午14：30离厂前经过时已整理得很整洁,但不能排除公司对员工的基本管理
- 饭后在ＯＹ主任陪同下大略参观了各车间，但目视所及的一些产品/区域未有标识…
- 出一车间，中间的道路上正在施工散热系统，地面上散落着很多不知何时施工的沙子等建筑垃圾，不远处停车棚外的道路上停着一辆电动车。
- 刚进二车间，又脏又乱感觉正在施工，果然。穿过施工区，进入到一包装区域，产品包材随意的放着，杂乱无章，与施工区的差距不大…以这样的管理和环境如何保证作业的规范，如何保证包装的正确呢，产品碰刮伤，包材破损挤压变形是可想而知的了……
- 出二车间（厂房一端），门口坐在台沿上吸烟，地上散落着烟头，ＯＹ主任又进行了临时性的教导
10.目视所及就厂区环境而言，从一车间往三车间走，感觉越来越差，接近公司侧门和三车间时一股异味迎面而来，围墙下，树下散落着各式的垃圾或弃料……
11.虽对三号车间的5S不认同，但三号车间比三号车间办公室要好多了，
ＯＹ主任又就车间积水、地面划伤、员工未穿工作服三项与主管进行了沟通……
12.返回时一路与ＯＹ主任进行的简单的交流，经过一车间品管量测室，一员工趴在三坐标上睡觉，窗户是开着的….
三坐标不是有环境要求么?
按停电的临时说法是12点要上班的,为什么有人会不知道,那就是沟通有问题.
还是本来知道的,那就纪律和管理大有问题.
13.接着发现冲压区已上班了，但如ＯＹ主任所言一样，行车（天车）操作人员等并未按要求戴安全帽
安全是第一位的……
- 整个过程未发现设备的保养,这与上边的2项有点吻合,保持设备的正常运行,才能保证生产的最大产能和效率,如果平时不做好保养,设备突然故障造成的损失可能是保养费用的几何倍数了…
16 品管作为确认和稽核监督的人员,其服装是否便于识别,整个过程,除了那个睡觉的还真没有注意到有品管的存在
17.上午与ＯＹ主任的面谈中了解到:
生产计划是生产部门自己制定的，计划是否会屈服于现实的实际生产而随意或经常变更呢？生产计划的达成必然有问题
- 虽然订单等经过签字，但出现问题时大家喜欢踢皮球
面谈多数的是技术工艺方面的问题，我很多都回答不出，不知道是我之前不学无术还是应该来面试技术员或者工程师班组长更好呢？
侧面看来,公司缺少的是懂得管理会管理的人员,如果面试一个副总都强调技术而不重视管理,那可见公司的管理水平真的是差强人意了,不过现场的管理也确实验证了这一点!
20.面谈中了解到
5S有人在主导，有在落实-----与事实上的差距很大,建立的制度有在执行么?是不知道如何落实么?
订单都经过审查计划并无异常-----但我想这一点肯定不会好到哪去?以现在的管理状况和现状,交期经常性变化,或者交不出货也是经常或时有发生的,主阶主管或许经常性的变成救火队长了
计划由生产自己制定管理,自己定计划自己执行,做不到就改,有问题就是别人不配合……不良率无法掌控,
无法检讨材料成本,检讨工时,检讨效率,检讨进度…生产的成本必然会增加
客户未分级管理，其妙答为小的客户也会成为大的客户---这应该是两回事吧
品管做的只是检验产品的工作，不做也不应该横向的监督，如监督生产的人机料法环，是应只是生产的事。
……
与观念和高度上的差异还是比较大，没有再细部沟通
21.面试结束离开时，空调未关，我提示“空调没关，要不要关？”，“这个空调是没用的，不用关了”……我晕,如果管理者都有这样的想法,浪费是必然的,成本又怎能降下来。不过想想，在面谈的近1个小时里，好象是没感觉到空调在起作用……
……
三．问题总结
透过以上表面的个别问题点,总结说明如下:
- 组织结构不合理
A.生产计划与物料控制不是一个独立的部门,而是归属在生产部
变成计划与执行计划的混在一起,可想而知:执行计划不到位时,通常不会检讨为什么执行不到位,而是修改计划,企业又具备什么执行力呢?
其一,没有专门的生产计划与物料控制部门，必然导致缺乏统筹性的计划，若由制造部门做计划，计划则不具备合理的牵引性，计划越来越屈服于现实，结果大家通常不是想办法让生产现场往目标计划靠近，而是达不成计划就修改生产计划，生产计划没有法令般的强制执行力，必然导致计划变动非常多，而计划变动的影响是呈几何级数的，变动一个产品的生产计划，可能导致四个产品受影响，这样必然导致恶性循环，最终的结果是一个产品还没做完，另一个单插入进来，打乱现有计划，这个单还没做完，又一个单插入进来，结果滞线的产品越来越多，仓库的半成品越来越多，人、机、料、工艺、环境等资源准备充足的订单没在生产，资源没有准备好的订单却在做，一天到晚公司在打混战，今天这里缺点料，明天那里工艺出点问题，那边人手又不够等等，仓库的原材料和半成品倒是越积越多，资金都变成呆滞物料和半成品，资金周转率非常差，而且呈恶性循环趋势。
因为没有统筹计划的部门，没有人去平衡各车间各工序的产能；而没有统筹计划的部门，导致没人逼生产部门去仔细统计分析各车间的产能，去解决瓶颈；生产部门也不知道自己的生产能力负荷到底是多少，或者只知道单个产品的工时定额，但总体产能却很糊涂，业务部门该接多少订单自然无依据可依，就不会组织订单评审，结果只要有单就接，因为业务部门自己心里也没底，于是客户说哪天要交货我们通常都答应，而实际上又做不到，结果客户骂业务部门言而无信，业务部门一天到晚和生产部门吵架，最后抬出老板来，老板变成救火队长式的高级跟单员，结果还是无济于事，顾得了这头顾不了那头，最终客户对公司失去信心……甚至是客户订单减少和客户的流失！
B.品保的系统停留在产品检验上
品管部门除了一个部长下边都是品管员,并且品管员按产品而不是按过程进行管理区分责任,虽对产品熟,但不利于过程熟练,不能有效地监督作业、方法、环境的执行……每个品管又要面对从头到尾的生产,不利于沟通和控制.
再者一个管理者直接管理一二十个检验员,管理结构太扁平,管得太多,变成了什么都管,到最后可能什么也不用管
其三,检验员只停留在检验产品的质量上,产品的管控也就停留在不良品的发现以及纠正上,而不是从预防、统计、分析的角度去管控.对影响产品的人机料法环全部交给生产的管控,缺少其它部门的监督,而如果生产的管理人员又不作为,岂不就直接影响了产品的最终产出和质量了么？
所以组织结构上不但需要的是纵向的管理,更需要横向的监督及沟通
C.缺少统计分析,缺少生产能力评估的PE/IE,缺少品质管理的QE…..
2.名不符实的质量管理体系
在网上确认公司是通过体系认证的,但所见却找不到体系的影子,在参观时也未发现指导性的三阶文件,这些与实际管理和生产及品质密切相关的体系文件基本是一片空白,即便是有,从现场的5S管理来看也基本是没有执行力度的.
质量管理体系不应仅仅成为打开客户门槛的一把钥匙，而应成为公司用来提高管理水平的一个平台；如果为了拿下客户而认证，是形式主义的管理体系，不但不会使管理规范化，相反的只会增加公司的运作成本；不应急功近利地为了认证而认证，而应用其完善管理体系，不断的改进，以增加客户的满意度。
可见，不管是技术还是管理，基本是凭几个主要管理人员或技术主管的经验，没有形成技术和管理的沉淀，用于指导基层的管理人员和作业人员。这些经验和技术或技能存在于几个人的脑中，凭记忆判断和行事，若一时回忆不到，就可能造成产品的不良或生产的断裂，并且这种事情在不同部门间/不同时间段重复性的发生，当出现问题时，骂也骂了，罚也罚了，可最终于事无补……
3.较混乱的管理，很弱的执行力度
A 缺少横向的沟通 出现问题时必然相互抱怨，相互推脱，而不做好自己的本职工作，检讨自己的责任
B 管理者缺少管理的实际和应有的理论水平，必然会造成听之任之，或不知如何去规划去管理去变革去考核，而只是依赖于员工的自我意识，变成典型的甩手掌柜，而员工的素质又不高，怎么可能高效高品质？
C 管理人员和基层员工缺少应有的、相应管理的、技术的、技能的培训。
无论是管理人员还是技术人员不能具备相应的技能经验，就无法达成相应的管理的技术的绩效
D 缺少信息的整合
四．建议对策与变革
中国的私营经济蓬勃发展，并且越来越在国民经济中呈现举足轻重的地位。但经济全球化及微利时代的到来，加剧了国内大多数行业的竞争程度，国内私企的生存与发展面临着前所未有的挑战。
欧美的企业，经过工业革命后一两百年的发展，已经日趋成熟，企业从创业之初就懂得规范化运作的重要性。然而，中国的私营企业产生的背景各不相同，且大多从手工作坊式的生产开始，其规范化运作和管理水平处在不同的时期，很多企业在经过发展壮大以后，其管理和规范化跟不上，导致举步维艰，甚至有些企业可能面临着倒闭的危险。同样生存在市场环境下的企业，为什么有的能够长久不衰，甚至越做越大越来越强，有的却困难重重，昙花一现？原因固然很多，但其中主要的原因在于：有的企业能够根据市场的变化勇于变革，以变制变；有的企业却不思变革，一条道走到黑。
看看世界500强企业，每年也有20%左右的企业被新面孔替代，5年基本上重新洗一次牌，即5年内不进行管理变革或持续改良，现有的管理模式就可能无法适应这个时代。而且变革不是一次就可以一劳永逸的，变革是持续的，这个时代，唯一不变的就是变化。
所以，以公司目前的状况来看，必须实施变革，虽可能出现临时的阵痛，也可能伤筋动骨甚至有人会淘汰，但从企业长期发展来看，变革势在必行！
但变革不能急功近利，否则功亏一篑。
建议从以下方面着手或进行完善：
1） 组织结构变革
目前的组织结构在公司处于小规模时，对公司是有利的适合的。但随着公司规划的扩展，已不太适合公司的发展，公司要发展壮大，必须有一个功能健全的权责明确又相互监督的组织结构
如增加PMC部门（在原有仓库的基础上，增加生产计划与物料控制），增设PE/IE/QE/QA等职位，同时细致并强化规范各部门各单位各职位的职责和权限，并对现有在职人员进行考核筛选培训，适者上岗，不适者淘汰。
同时，不但要强化纵向的管理，还必须强化横向的沟通和监督
2） 强化人力资源及管理
不管是生产技术还是管理，事情都是人做的，所以必须要有合适的、有能力的、负责任的、懂得变革和改进的人才能做出有品质的工作，有品质的工作才能做出有品质的产品
特别是要做好人员的培训工作，每个员工都必须明白自己的职责和权限，做好本职工作并学会检讨自己的工作，而不是打太极踢皮球。
思想理念决定行为，行为决定结果，所以改革的首要就是要改造所有员工的理念要与公司的利益和发展保持一致。
还要引入懂得变革敢于变革的管理人员，这点也是至关重要的。很多大公司出来的或国企出来的，不是这些人不好不懂管理，但一般他们的管理是在公司有一个合理的系统平台之上时才会发挥有效的作用，很多这样的人被引入小公司从事或主导公司的变革时，因没有一个现成的平台，大多不知从何处着手觉得无法施展才能……
所以，以公司目前的状况，更需要的是那种经历过公司从小变大，经历过公司变革，也经历过系统的建立和完善的懂得管理变革的管理人员……
好的管理团队是企业规范和执行力的基础
3） 建立健全公司的各个管理体系
……（此部分省略）
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zhutaoustc (威望:8) (安徽 合肥) 汽车制造相关 经理 - 发现自己没有专长
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