中国质量何去何从

本帖最后由 wonder 于 2011-10-9 11:50 编辑

前几天讲课，一个学员问我，“老师，中国的质量还有救么？”，我笑着没有回答，但在课后我问他找到答案了吗？他也笑了。
的确，那堂课我调整了一下比重，讲了当前中国质量面临的几个问题，

1. 强者不强造成的失落心理，让我们迷失重点

中国在历史五千年上，除近200年之外，一直处于霸主地位，虽然当前中国的工业发展水平还很落后，但我们称霸心理还在，还是恨不得找一点优越感，来弥补自己的失落，国家如此，企业也如此，这样很容易让我们重视一些细枝末节，而忽略真正的重点，例如：国家的高铁速度、GDP等，到企业，例如所谓的证书、所谓的专利数量及所谓的创新。

1. “拿来主义”演变成了“形式主义”

前些日子“杰克 韦尔奇”来中国，有一个老总问了一个问题“您觉得6 sigma和精益，哪一个更适合中国企业？”，我不怀疑这个老总的领导能力，但我认为他的企业可能没有找到一个好的咨询老师。记得太极张三丰的师傅教他武功时问他“忘了多少？”，忘了一半时，师傅让继续，忘了大半时，仍让其继续，直至“全忘记了”，才认为张三丰已经出师。
我们不凡可以学习到很多先进的管理方法，但大部分没有真正理解他们的用途，而变成了形式主义，例如当初的ISO9001、后来的5S、再后来的6 sigma和精益。

1. 老总们的“虚荣心”和“口是心非”

我们的家庭中，不管平时在家里穿着如何随便和朴实，但在出席宴会或访友时，必然会换上一套珍藏在家的极品衣服，这件衣服可能会花我们一个乃至几个月的工资。
企业也是，不管在何种起步阶段的企业，都会做一个展室，哪怕是在前厅摆几个产品也必须要说的是全国领先或者是全球领先，老总们在介绍的时候，会非常自豪。
同理，质量亦是，每个老总在客户面前或公司级会议上都会说质量是生命。但在他的判断中，可能当前的发展并不需要所谓“过剩”的质量，因为可能企业在某一个阶段要生存，必须要舍弃一些动力，例如“完美的质量”。所以，只有老板的几个“密友”才会知道，这个范围绝对不会太广，很多的时候还需要靠大家去猜。

1. 倒向一边的“平衡”

“太极”这个词在中华文化中有无法撼动的地位，质量同样是一个平衡，和产量的平衡，和利润的平衡，和发展速度之间的平衡。我们质量人对质量的关注，往往有些“左”，而销售、生产的人员又太“右”，而老板是这个平衡的判定者，他判定的客观与否，关系着公司的存亡。所以，质量人抱怨销售生产太随意，生产人员抱怨质量人员太刻板，这都无可厚非。所以有人开玩笑说：“做质量时间久了，当不成老板”，我觉得有一定的道理。

时间原因，无法说太多，简单总结一下，老板不是万能的，他对质量细节的理解不像我们那么深刻，我们的职责便是客观的告知老板，客观的评价质量风险，老板和我们决定一样时，我们欣慰，老板和我们决定不一致时，也不要气馁，可能我们和老板的思路还没有达成一致，我们需要继续努力，因为：公司只有一个人是对的，那就是老板，否则，这个公司会很危险。

因为不是一次写完的，所以把后边的内容放在同一个帖子上方便大家查看，可能显得有些凌乱，大家谅解吧。

而作为质量人，除了能够具备质量专业技能外，还需要尝试着站在老板的角度在思考问题，
例如：

1. 产品有轻微不合格，我们要不要发？发货后会引发多大的投诉或索赔，不发货影响客户的生产进度会有什么影响；
2. 新的质量流程要不要推行，如何推行，推行后对公司那么部门的利益会产生冲突，这个部门的作用在公司的比重有多少；
3. 新的管理思路要不要引进，引进同公司的文化有没有冲突，改变习惯后的作用有多少，公司是需要一个名头还是要真的扎扎实实推行；
4. 新品有瑕疵，要不要批准，批准后引发的产品合格率会低多少，质量成本会增加多少，如果不退，新品上市时间拖延带来的后果是什么。

如果自己有机会和老板沟通，通过聊天了解一下真正的意图，让他知道质量的风险是什么，而因为职位的原因并没有机会和老板沟通时，和自己的直接上级沟通你的想法，然后逐级传递，如果你的想法没有办法和自己直接上级达成一致的话，或者改变自己，或者改变工作。

做质量的人不能过于强硬或刻薄，不论你的职位、声望高低，除非你发现了一个会影响公司存亡的风险，要想推行自己的想法，活着才是硬道理。
质量是一个管理工作，到最后是需要改变人的习惯的，而这又是最难的一点，你需要平衡部门间的权益、平衡自己的能力、平衡公司的风险，如果自己没达到，借助一些其他的力量，例如：客户、审核公司、咨询公司或自己的主管上级。
一点一点来吧，我们所有人、所有公司都是在进步的，只不过我们没有察觉罢了。

我们所在的社会是一个疯狂的社会，一夜成名、一夜暴富的梦想充斥着我们的内心，动辄百万的房价和生活的负担也让我们没有办法踏踏实实的工作。
我和一些国外的认证公司或客户打过交道，他们有30、40岁的人在从事基础工程师的工作，但在中国这很少见，如果30岁当不了经理或老板，就会觉得不正常，不挣一大笔钱也觉得不正常。
我们的心理是这样，公司和公司的老板何尝不是，每个公司恨不得五年内就变成国内领先，十年内就要称霸世界，这是违背事物发展规律的，所以，不管从事质量的也好，从事技术的人也好，或者从事公司管理的老板也好，“耐得住寂寞”其实是必须的。


其实质量管理也好，企业管理也好，归根到底就是管人，谈到管人，我们没有办法回避的就是“侥幸心理”，我不知道其他国家和企业怎么样，反正这个在我们日常生活中非常常见。小学的时候，写作业，有一个字不会写，我们就写得模糊一些，万一老师看不到，我们就能得分；大学时，翘课，侥幸心理，万一老师不点名么；我们日常生活中，系安全带那么麻烦，哪里那么寸，就出车祸呢，前三个月，我们公司一名总监就因为没系安全带出车祸。
这个侥幸心理到了生产线上就更为突出，工艺人员认为，我有一个参数没验证，那那么寸就是因为这个参数引起的质量问题；操作员工也是，一个工序的不合格，哪里那么赶巧就出货了呢；
我是做电子产品的，我们所用到的电子产品针对于安全的防护至少包含10项以上的安全保护措施，他们都失效后，才会发生安全事故，当某一个保护失效时，我们会想，其他的还在起作用，不会那么寸，所有失效都赶到一个产品上。结果呢，大家见过电视起火么，见过冰箱起火么，见过笔记本电脑起火么，这些都发生了；
再一个极端的例子，在动车发生追尾后，都说是信号的问题，我刻意查了一下动车信号的国家验收标准，哪里有至少10个关键环节来确保追尾不会发生，包括备用电源/专用线路等等一系列措施。但为什么标准有，验收有，还是出了问题，我们现在唯一能得到的结论是，我们人出了问题，制作的人/验收的人/使用的人都出了问题，标准在我工作电脑上，标准号我忘记了，有兴趣的人可以到百度文库看看，那里应该还有。
所以，在中国，我们还没有必要去追求高超的工具管理，从人员管理出发/从基础管理出发，仅这两点我们就有很多路要走。军品的“六性”中，可靠性其实就是一例，他不追求高的性能，但一定要满足基本性能。对我们民品来说，多少产品的基本性能都不能完成呢。
所以，管理公司或质量，就要从人性出发，改变习惯，改变思想，这是管理上的一个难题，升一个层次讲，叫做文化，我们所有公司都喊文化，但是正面的文化和负面文化的斗争，就是质量的斗争。

上次说起到中国从劳动密集型企业的转型，随着中国生产力的发展，劳动密集型企业向更落后的发展中国家转移是一个必然，虽然中国人口众多，但自2010年开始的人工荒仍在持续，并且这个状况会愈演愈烈，那些系统不够成熟，靠着熟练工来支撑质量的企业会越来越难过。

我国企业分几种，一类是央企或政府企业，人员的流失相对对他们来说影响不大，但缺相应的周边配套，他们有雄厚的资金和先进的硬件设施，但缺少相配套的原材料和设备维护能力，就像一个法拉利，我们只有夏利（向夏利车主说声抱歉）用的轮胎和90#汽油，还有一个拖拉机手，车的优良性能无法发挥。所以这样的企业中，除了垄断行业，都在盈利和亏损边缘徘徊，他们需要的是一个优秀的团队来对先进的设备进行改造和维护，所以机械类的大学生最近越来越吃香。

另一类企业是私企或风投企业，这样的企业从苦命孩子过来，一步一步发展，靠着一口气在和其他的企业竞争，他们用心专一，努力刻苦，但是因为一直在逐步增长过来，或者就挺不容易，所以往往忽略了自己的技术积累和管理积累，并且由于国家政策信息不充分，他们在产品及质量方向上不坚定，可能在发展过程中转弯或掉头，所以我国的百年企业非常少，但这类企业其实是我比较欣赏的，不靠天、不靠地，就靠自己一口气。

还有一类是外资，不知大家有没有留意，近段时间，锦湖轮胎、雀巢奶粉、耐克气垫鞋、联合利华、奥帝斯电梯，以及我们熟悉的认证公司BSI、DNV的暂停营业，外企的日子越来越不好过，这和国家的整体政策倾斜有关联，国家一些部门已经意识到，原来“靠劳动力换技术”的套路不好使，外企的核心都没有放在中国，这对我们质量人来说是好事，毕竟我们和他们产品的差距还是质量认同感。所以，外企在华投资的情况越来越少，既然是赚取廉价劳动力，何不去更廉价的越南、印度、巴西等国家。

通过以上分析，原来我们靠价格打天下的好日子已经要过去了，再不整理一下自己的思路就怕是要落后了，落后就要挨打的道理，我们很早就明白。日本用了30多年的时间完成这一个转变，我们需要多长时间呢？