供应链管理专题1

運用供應鏈管理提升企業競爭力

企業對供應鏈管理(SCM)的重視與需求日益迫切，歸納原因有４點：全球化趨識的盛行、價值創造、經營模式效率化及跨企業的結盟。而影響供應鏈管理的績效成敗，則是體系中所有參與者，其內部的核心作業流程是否能達到真正的結盟。

口述／涂松柏 整理／李驊芳
邁向千禧年，企業對供應鏈管理(SCM)的重視與需求日益迫切，一個架構完整且運作順暢的供應鏈體系，是維持企業競爭優勢的重大關鍵。促使企業對SCM投以高度關切的原因，歸納起來有以下４點：
1.全球化趨識的盛行。
2.價值創造。
3.經營模式效率化。
4.跨企業的結盟。

區域優勢下沒有一家獨大
分析全球化趨勢之所以發展成今日這般盛況，與全球每一區域都有其所謂的經濟優勢有關。世界上的每個市場都有其特有的區域優勢，因此很難有一個區域可以完全掌握產品的所有主導權，因為每項產品的零組件可能來自許多不同地區。
以IBM所生產的電腦為例，零組件中的主機板因為台灣製造商的競爭力較高，貨源主要來自台灣，至於其他零組件則可能是分佈在世界其他各地。
因此，全球化趨勢下，供應商所面臨的挑戰應是：「像IBM這樣一個大廠，一旦下了訂單，供應商要如何判斷必須在什麼地方生產半成品？在何處組裝成品？在何處負責提供具附加價值的產品或服務？在何處進行整合工作以將產品送到顧客手中？」

網路蓬勃發展供應鏈更形緊密
如果大家注意到，隨著網路時代來臨，企業現在有更多管道可以提供顧客所需的產品及服務，這也意謂著：企業間的競爭愈演愈烈。舉例來說，過去我們可能從未想過汽車可以在網路上銷售，但現在，美國的通用(GM)汽車、日本的TOYOTA都已經在進行中，尤其是美國的汽車網站，消費者可以依其個別需求選擇所要的車款、配備，這種相當個性化的採購模式，蘊含了一對一行銷的意義。
然而，要達到這種一對一行銷的境界，賣方所面臨的最大挑戰即是：要如何在事前掌握到客戶的不同需求？為了能及時滿足客戶的不同需求，供應商如何建構出一套及時有效的供應鏈管理系統？
就在今年７月間，IBM與環電合作，建置一套可供消費者在網路上下單，環電透過電腦系統中的一個機制，可自動下載資訊，並且可以做到不需人工的方式，即能讓客戶在最短時間內得到自己所選擇的產品，這個過程，事實上就是一種價值創造的過程。

產業分工與企業結盟
過去，尤其是在1992年以前的IBM，因為自恃為大公司，許多作為也多以自我為中心，由於對自己品牌與價值的認定相當高，只要是IBM想做的，常傾向全部自己來；如今，IBM察覺到，沒有一家企業可以完全主宰客戶的需求，亦即，為了有效滿足顧客的需求，IBM必須與其他供應商一起合作，這種情況下，未來的競爭模式，將不再是IBM與康柏、或IBM與惠普的競爭，而是IBM及其背後所連動的那一串供應體系與康柏或惠普那一串供應體系的競爭。
職是之故，各個供應體系中的每一份子，包括製造商、供應商，甚至是顧客端，彼此間的關係將是環環相扣、密不可分的。以銷售為例，當銷售人員將商品銷售給消費者時，其背後須有一支所謂的虛擬企業在支持，就像台積電董事長張忠謀所言，要使台積電變成一家虛擬工廠(virtual fab)，也就是台積電可以是其他下游廠商的上游工廠，這種虛擬企業的形成過程，就是一種跨企業、或跨產業的結盟型態。而當這種結盟動作形成一股趨勢時，企業間的供應鏈管理也變得日趨重要。

供應鏈本質起變革
供應鏈的觀念由來已久，然不同階段的產業發展，對供應鏈的需求也不同。相較過去，供應鏈本質上已歷經相當的變革。
傳統上對於企業的定義，多認為企業的產生始於原料的供應，也就是各級原料供應商提供製造所需的原材料給製造商，產品製造完成後進入配送階段，最後送交到消費者手中。這種作業流程有幾個特色：
1.有關資料及資訊的交換相當困難，上下游之間僅有訂單的往來關係，彼此對訂單如何產生？為何如此規劃？來自何處？等訊息一無所知。
2.在這條供應鏈中的每一層級，彼此間的關係相當保密。
3.有關需求與供給的問題是無法公開的資訊，如此易造成上下之間的關係緊張。
以IBM為例，過去供應商常會抱怨：「IBM你的訂單期限已從３個月縮到現在只有１～３個星期，現在還要再臨時有變化，教我（供應商）要怎麼辦？」之所以有這種情況發生，是因為IBM未將來自顧客端的改變訊息讓上游的供應商也了解，以致當IBM為了因應顧客需求所做的改變，會讓供應商感到措手不及。
倘若，我們能將上下游之間的訊息予以透明化，企業在掌握及因應市場需求變化的能力上就能有很大的精進，就像舞龍一樣，龍首一擺動，後面龍身的擺動也如行雲流水般自然。

CRM是SCM的一環
由於整個關係鏈涉及到顧客端，使得最近在談ＳＣＭ的同時，也有一股趨勢在談顧客關係管理(CRM)，其實，CRM應該是SCM中的一環，這一個環節的任務主要在設法讓屬於前端供應商之間的資訊，與後端來自顧客端的需求變化，兩者資訊能被更迅速地掌握，以降低前端供應鏈的變動幅度。也就是說，如果能將從一開始的原物料、製造、組裝、買賣等資訊，完全整合在一個以客戶消費為中心的平台上（圖一），那麼，企業的各項活動會更有效率。
只是，這個目標要達到，除了所有參與者的作業要達到某種程度的標準化之外，消費與供應之間的關係要做很多心態上的改變才行。
舉例來說，假設有一個人成立一個IC網站，這個網站收集了各個IC廠商的產品，任何想購買IC的業者都可以在這個網站上獲得有關IC的各項資訊，包括規格、報價等，因為彙集了許多供應商的資訊，哪家供應商所提供的產品品質是好是壞、價格具不具競爭力、廠商的交貨期限吸不吸引人……等，甚至其他使用者的購買經驗都可以在網站上一目了然。
這樣的交易網站除了提供更具便利性的採購機制外，對供應商與消費者而言，未嘗不是一項重大挑戰，因為，企業的整個供應鏈結構會在網站上，被所有參與者（包括顧客）予以嚴格的審視。而這將更迫使企業必須調整他和其他上下游供應商之間的關係。

核心流程為衡量SCM效率指標
企業與供應商之間的關係，是以彼此的核心流程(core process)為衡量指標；因此，整個供應鏈管理的效率，便架構在企業內部的基礎工程是否完善。
舉例來說，在Y2K之前，IBM的ERP部門業務相當慘淡，但過了Y2K，業務卻出奇地佳，為何會有這樣大的差異？這是因為企業體認到，如果沒有一個完整的基礎工程，是無法順利跨進網際網路，亦即，如果只是在網路上架設一個交易網站，提供顧客在網站上下單，但後端卻仍完全依靠人工作業處理，是非常危險的模式，因為兩者的速度落差太大。
這個事實印證了供應鏈管理的成敗，端視在這個供應體係中所有參與者，其內部的核心作業流程是否能達到真正的結盟。

資訊分享層級須提高
而企業與供應商之間結盟關係的密疏，則可由雙方在資訊分享上的程度深淺做判斷。關係愈密切的結盟夥伴，他們所分享的資訊，其重要性愈高。
一般而言，資訊可分成３種：
1.資料(data)：這是過去大家較常分享的資訊，以統計數字為主，例如交易數量、交貨期等，多以傳真、口頭告知或電腦傳送(computer-to-computer)為主要管道。
2.資訊(information)：分享的資訊以管理方面為主，以電腦對人(computer-to-person)的方式傳送。
3.知識(knowledge)：分享的資訊涵蓋彼此對某些策略的觀點或想法，通常以人際(people-to-people)溝通為主要管道。
在強調供應鏈管理的時代，只有資料上的分享是不夠的，必須分享更多資訊與知識。以PC製造商為例，過去每當企業有新的機型要上市或重大策略要推出時，多不敢事先跟供應商提，以致讓供應商覺得企業的策略，說變就變；現在則比較會與供應商分享一些策略性的考量因素。
但是，要做到資訊分享，企業管理階層有兩項挑戰必須克服：
第一，管理階層必須清楚知道哪些資訊是顧客及供應商想知道且需要知道的？同時，這些資訊是否已經準備好且能有效管理？
第二，如何將所要提供的資料、資訊或知識，排出優先順序，並且在一個電子商務環境中被傳送出去？
針對此問題，IBM提出一個電子採購計劃(e-procurement)（圖二）來解決這項問題。在這機制下，有關IBM所有訂單需求，如規格、數量、交貨地點等，供應商都可直接上網獲取，供應商也可對IBM所開列的產品規格或內容提出意見或建議，雙方的互動頻繁且緊密。

透過SCM達成策略目標
透過供應鏈管理的有效運作，在策略上可以協助企業循序達成以下的目標：
1.成為世界一流供應商：一開始，廠商會設法尋求各種工具以改善本身在供應鏈上的運作，例如一些IC廠商，從製程開始就花了大筆金錢去引進一些供應鏈軟體，不過這些軟體多只涉及企業本身內部的供需協調，所需的資訊以初級的資料(data)為主。
2.加入顧客管理的觀念：這是目前較盛行的作法，就是將顧客資訊的管理納入系統中，讓企業與顧客之間，無論是透過電子商務或其他網際網路平台，都能在一個一致的環境中，再藉由資料倉儲的技術與工具進行分析，使企業能更精準地掌握顧客需求的變化。這樣就能夠達到CRM與SCM整合在一起的目的。
3.虛擬企業的形成：當前面所提的境界達成後，每家公司間的CRM與SCM就可以進行結盟的動作。一旦到達這個階段，廠商間的資訊分享與交換就是屬於knowledge的層級。
目前台灣的企業仍屬於將SCM與CRM整合為一的階段，如果能順利完成這個階段性的工作，整個供應體系的運作效率將可大幅提升，一個建構在網路平台上的虛擬企業或跨產業結盟的時代，也將不遠矣。