民营企业体系贯标实战直播

看同行们妙语连珠，也一直想写点什么，可是真到提起笔来了，竟有点不知从何说起的感觉。
先简单介绍一下自己的经历吧，在上海从事了十年的质量管理工作，后来辞职回到苏北老家考驾照的，原以为理论过了会天天去学车的，没想到是隔三差五的去一趟，闲来无事就去县城的人才市场转了转，没想到竟然也有一些公司在招聘质量管理人员，正好当时包里有几张简历，看来相应的职位后就和其中的三家谈了一下，第一家是分公司，总公司在上海，做太阳能硅片这一块的，他们其实就是招聘检验员。第二家是招品质主管，也是一家做太阳能方面的公司，是新开的，我第一次去面试，让我等了半小时，然后来了一位HR主管，和我谈了大约15分钟，说他们有个会，让我等一会儿，这一等是2个小时，那位HR主管又来和我谈，谈了不到十分钟，由于我们双方在薪水上不能达成一致，那位HR主管说他就只有这个权力，要不我再另约个时间和他们总经理谈谈，我当时是郁闷之极，你做不了主还和我谈个鬼啊。不过我还是很礼貌的说了再见，后来两次打电话给我都被我拒绝。
好了，说了上面这么多废话，说说我现在这家公司，现在供职的这家公司是做电梯行业的部件的，地地道道的本土企业，发展了将近20年，不能不说老板确实有他的过人之处，而且从一个小作坊做到现在有400人的企业，老板及公司的管理应该说还是成功的。可能老板也觉得公司必须规范化运作，之前老板已经陆陆续续的从外地请了一些管理人员，但是无一例外的都是短命阵亡。我进入公司的时候，正是老板从上海请了一批高管，我就是在公司这样的情况下由上海来的管理人员面试进入公司的，职位是体系管理，但具体的工作还有KPI一块的工作，我来公司一个星期后发现，公司原先的体系文件是咨询公司做了，而文件都是锁在柜子里的。而我再看文件的时候，竟然发现还有前后对不上或重复的地方，不知道当时咨询公司是怎么忽悠的。这个且不谈，因为大家都知道，只要中高层支持，还是可以改变的，无非是多做些调研，根据实际多体系进行整改。不是不可以改变。现在的情况是上海来的人分别在采购、计划、销售，还有一位控制着人事、行政、体系（也就是我也划在上海的这帮人下面），我们在策划新的组织架构和新的流程（理论上的，仅限于形成书面文件），用我上司的话说，是两条线并行，然后覆盖。但是可以想象，现在的掌权者是不甘心就这样交权的（有一部分是当初跟着老板打天下的），这就出现了斗争，我刚来一个星期，就已经经历了一次。事情是这样的，说9月份的绩效考核中，企管科对异常的处理只能中断（忘了介绍，我进来后，分在总经办，说企管科，其实就是总经办里的一个人），我的上司就让我去处理，我看了一下，觉得文件上说的也不需要改，只需要将这个表格更改受控一下就好，呵呵，就这么一个小事，办公司两个上司（一个是新来的，老的说下台了吧，还是天天坐在办公室里）的意见当然不同，老上司说让我更改一下找管带（运营副总，是本地人）签一下字就好了，新上司说把方案做出来，但是不要去改，找上海来的一个顾问汇报一下就好了，我郁闷了，不过我还是按新上司的要求去做了。到现在方案做好了还在我桌子上，送上去看一下，顾问让我往深的地方挖一点，异常分析后的纠正措施作好了，预防措施做出来，实施验证了归档了再横向展开。我认为这样就好了，顾问说要和实际的绩效考核联系起来，责任追究什么的，我当时想这个在相关部门的质量目标就可以体现出来，和这个衔接上啊，可是下来一看，我在公司所有的部门的考核表单中，既然没有看到质量目标考核，所谓的质量部其实就是在体现一个检验功能，我无语了。
在这样的情况下，我应该怎么去开展实施我们的体系再造(而且现在的新上司和我说不要去各部门车间，只是了解现有文件），我也知道要先了解，但是我不结合实际，我怎么能判定哪一份文件是在使用的，是有效的，哪些是对现在的情况下的公司是不适合的。所有，有些迷茫啊。今天就写到这里，有了新情况会立即更新，争取每天一段。