雷人的客户审厂(有更新）

本帖最后由 随意而安 于 2011-12-2 11:12 编辑

昨天接到通知，说客户要来审厂，面对目前的局面，我准备拼了，要么生，要么死，要不这种要死不活的生活我真的是烦了。
今天客户如期而来，我陪同客户的IQC主管进行审核。
客户：请问你们是怎么对你们的供应商的品质进行控制的？
答：根据检验标准，小批量物料全检，大批量物料抽检。如发现异常，出《质量异常对策单》。
客户：可以把你们的《质量异常对策单》给我看下吗？
答：可以（把《质量异常对策单》递给客户）
客户：我看到发了这么多《质量异常对策单》，怎么只有几个回复的？
答：检验的过程中发现了问题，我们先告诉供应商他问题点，把不良品样板寄给他， 同时发《质量异常对策单》到供应商处，先打电话核对是否收到传真，收到后要求其对不良项做出回复，过了几天没有回复，再打电话确认，回答说已经传真过来，我们说没有收到，叫是否可以再传一次，回答可以，但是过了好久都没有收到，再次打电话确认，一直拖，实在拖不下去了就说随便你们怎么搞吧，你们的货我们都不想做，把这事告诉老板，老板说不要管他，不回就算，找到好的供应商就不要他了，所以才会导致有这么多报告没有回复。
客户：那么是否有配合你们的供应商呢？
答：有
客户：怎么样处理的 ？
答：有次我们有个线材的供应商因为品质问题被叫到公司做改善报告， 老板不在 ，经理接待的，我把不良品拿出来，问为什么会发生这种情况（芯线破皮与网线短路），他说这个是不小心放过去的。我问你们不是有火花机吗？怎么检验不出破皮的呢？客户回答这个是刚开始时没有开火花机的时候留过去的。我们经理马上说，这种情况属于正常现象，是避免不了的，客户一听马上说是呀，这个不太好控制，导致后面有一批物料大批量的出现这种短路现象，客户说这种问题不好控制。
客户：无语，
客户：你们整个车间怎么没有一个区域的规划？
答：原来是有的，我刚来的时候规划过，用油漆刷了一遍，后来经理来了以后说要从新规划，把我规划的全部刮掉，然后用斑马胶贴上去，没过多久，斑马胶被踩烂了，没有人贴，所以就象现在这样啦。
客户：我看全车间，怎么没有一张《作业指导书 》？
答：我刚来的时候全部都做了，也挂在拉上给员工看，经理来了以后说我做的不好，他全部收回去了，还叫我把我的电子档发给他，他自己做，但是到现在他已经来了半年，我也没有看见他做的《作业指导书》。
客户：怎么没有看见你们的IPQC？
答：原来有一个的，但是检验到别人的不良品的时候告诉员工，员工就给你脸色看，告诉组长组长不理，给生产主管反应，生产主管说没事的，后面检验一下就可以了，所以别人做不下去不做走了。
客户：那你是怎么处理的？
答：我先跟生产主管讨论，他的意思是后面的检验人员会搞定，要不还要检验人员做什么。我给经理反应，他没有给我答复，再给老板反应，老板说叫我找经理，所以，结果你是知道的。
客户：当质量异常时，你是怎么样处理的？有没有采取一些什么样的措施？
答：有，刚开始的时候我叫检验人员检验的时候记录报表，我把每天的报表进行汇总，叫生产主管在上面签字，但是只是签字，没有改善。很多不良基本上都是员工操作的时候不细心造成的。
客户：你有没有把这件你处理不了的事报上去
答：报上去了，记录给了经理看，但是没有结果，他说叫我写维修报表，说通过维修报表来反应不良情况，针对去改善。
客户：你们写了吗？
答：写了，每天也给生产主管和经理签字确认，但是也没有什么效果。
客户：后来呢？
答：后来我在开会的时候再次提出不良品太多时，经理规定了在每个工序不良率大于5%时，开《内部质量异常对策单》。
客户：你们开了吗？
答：开了，每天都有几张
客户：这么多不良，你们经理是否知道？
答：我就怕他不知道，开内部质量异常对策单的时候我都要求他在上面签字确认，但是他签了两天就不签了。
客户：为什么？
答：这个我怎么好问呢。
客户：有没有进行效果跟踪确认？
答：没有办法确认
客户：为什么？
答：因为我们经理说，质量部发的《内部质量异常对策单》，不用回复到品质部，所以我们也不知道他们是怎么样改的，但是效果不明显，往往出现的问题都是多次重复出现，
客户：那你们在检验的过程中，出现小批量的不良时是否会有内部退货？
答：不可能 ，因为我们经理说了，生产的人不可能不做错，所以才叫你们在后面检验。
客户：那我们每次反应的不良现象，我看你们都处理得不错呀，报告回得很具体。
答：那都是我坐在办公室想的，你没看笔迹都是我一个人的吗？
客户：你们成品是按照什么样的抽检标准进行检验的？
答：没有抽检，我们OQC是全检。因为每天在OQC出检验都有大批量的不良品。还怎么抽呀。
客户：那你们不退货？
答：退货？能退不良品就差不多了，检出不良品叫生产来返工时，返工人员还给你脸色看，组长怂恿员工跟你对着干。
客户：那你们OQC的压力不是很大？
答：是很大呀，叫谁谁都不爱做这个工位，检验出不良品要被员工和组长说，检验不出不良品要被老板说，待遇跟员工一样，所以都没有谁喜欢做这个工位
客户：那么遇到这么多情况，你为什么不去改善？
答：我也想改善，但是不是我想就能搞定的，没有人愿意配合你，你发现新问题，生产主管和经理都说这个客户没有投诉，可以的，等投诉了再说吧，如果是老问题呢，他们就认为是正常的，就是有错的才要品质部门，要不全做好了还要品质部门做什么。
客户：那你为什么不告诉给你老板呢？
答：反应过，老板叫经理去处理，结果就是没有结果。
客户：那么我们所要求的千分之二的不良率，照你们这种情况怎么办？
答：只有赌啦，能怎么办？只希望自己的检验人员细心点，实在没有办法就只有走人啦，因为品质不是某个人和某个部门就能搞好的。
客户：看来我还是要好好找你们老板聊聊呀。
答：这也是我希望的，同时我也做好了两手准备，第一就是在老板的支持下进行改革，要么就走人。
客户：我们审核了很多我们的供应商，情况也不比你们的好多少，但是他们都是为了应付我们的审核而做假，只有你这里敢暴露出自己公司的不足，但是你知道吗？就你这样爱说实话的性格，不会有多少公司适合你做，因为每个公司都会有这样那样的问题，关键是看你怎么样在逆境中去改变。
答：受教了

首先在这给大家说声对不起，上面的审核是我自己想的，毕竟拿公司的钱，就算有怨言也不可能在客户面前抱怨的。但是那个极品经理是真实的，他的所有事迹都是真实的。


更新部分

星期一老总突然召集所有管理人员开会，确认客户星期六要来审厂，望大家认真对待此事，会上，我提出了自己的意见：如果客户过来审核的人员有品质人员的话，我们百分百不过的，除非先借我几个人——造假，虽然是造假，但是老总也同意，告诉生产主管要尽量配合我这边。
因为平时都是我一个人在做，所以很多事想做都做不了，现在有了人，虽然是暂时的，但是也要好好利用起来。
首先要做的就是补报表，因为我也要求写报表，但是生产部门以赶货为借口而拒绝，现在客户来了，只有补。没说的，先补最近两个月的。
但是补报表也是很烦人的事，首先生产就不想给人，但是老总发了话，又不得不给，但是拖拖拉拉的，从星期一开始补，补到了星期三还没有补完，生产主管的意思是，怕什么，星期六才来，还有那么多天，你补那么多报表做什么，人家客户都不审这些，居然搞个司机帮我补，哈哈。我郁闷了，客户不审这些，那他们审什么？在这三天内，我把所有要统计分析的数据全部做成了柏拉图（当然数据全是假的），然后一个人在那写总结报告，拿着报告到处找人签名。经理告诉工程主管，我们两个这几天好好把作业指导书做一下（这话我已经听了半年，一来就说我做的作业指导书不行，收到他那里去了，为了客户审核又拿出来挂上）但是直到今天我也没有看见最新的作业指导书。
星期四早上来上班的时候，看看有点不对劲，老总一家人来得好早，并且都在搞卫生。结果一问才知道，客户提前来了，今天10钟就到。
我心里一想，坏了，报告还有N多没有补，本来叫他们晚上加班补（每天就上8个小时），生产主管不愿意，说还有这么多时间，上班的时候再派人帮你补。这下完了。
大家也知道，客户审厂基本上都是审核流程，记录、改善培训什么的。培训我以前做了几次，可以拿出来忽悠，总结报告我也已经做了（虽然是假的），现在就差平时的检验记录。
经过询问后也了解了一个重要的消息，客户只有老板和他的采购过来，我一听当时就高兴了，大事定已。来一采购和老板，我就算忽悠就把他忽瘸了。
但是我们的准备工作还是要做，什么生产现场的清洁（想想就搞笑，经理一来就搞5S，开始两天效果不错，连我都认为此人可能会带领我们上一个新台阶，可是我错了，没多几天，老样子。后来才到一本管理书上看到，只有5S是最快，最有效果的，因为他可以改变你的视角，所以为什么大多数的领导者都喜欢搞5S，因为这来得快，也要邀功，本人对5S也是极力推存的，但是5S讲究的是保持和维护，而不是表面工作），我这里也不管那么多，先借几个人来充当巡检，样子总是要做做的。
10点后客户如期而来，只有两个人，老板和采购。而我们这边人就比较多，生产主管，品质主管，工程主管，经理，老板等一大帮人。但是看到对方人太少，而我方人太多的情况下，我就没有迎上去，只有老板跟着他们在生产转俩一圈，经理很猥琐的跟在后面，没有说过一句话，我看看笑了。
客户转了一圈后去了会议室，文员倒上茶，经理也自己打自己的样板去了，就老板一人陪两个客人。
大概半个小时左右，客户走了，连饭也没有吃，这中间的谈话内容我们也不得而知。
在客户走后，接给我的人员自己会到了自己的生产岗位上，一如既往的工作。
期间，听到了部分语言，我都说他那报表不用补了他还不相信，人家根本都不看，我笑笑，是我太过紧张还是他们都是高手？连客户想什么他们都知道，我不清楚，如果客户来了一个品质人员，后果是什么样的呢？
不管怎么样，这次的审核就这样过去了，如果我下一年还在这个公司的话，再应付客户审核又会是怎么样的一个情景。