乔布斯传给我的启迪

本帖最后由 钻石灰尘 于 2011-11-7 13:22 编辑

《活着就是为了改变世界—Steve.Jobs》我几乎是一口气将它读完，我现在觉得读得太快，很多章节还需要重新去读。一开始吸引我的是乔布斯这个人，我很想知道他到底是则怎样一个人，是个天才？庸才？疯子？还是是个凡人。随着阅读进行，我的职业嗅觉告诉我，这是一本了解经营和管理的新思维的好书，只是还没有人把其中的内容归纳总结，因为他来自乔布斯的只言片语和实际行动，没有提升到一个理论的高度。这就是我想重读的原因，而且我相信美国应该有很多人在做这个方面的工作，是可以拭目以待的。（我相信如果读英文原版应该比读翻译本要更好一些。）

我尝试着，列出这本书给我的几点启迪，希望能有同道和我一起探讨。

1.顾客需求和顾客满意

乔布斯一生似乎都在和传统的销售理论和顾客导向的理论作对。他非常不重视市场调查，虽然他领导了一辈子的创新，但他就是不屑于做这样的事情。他认为，对于新技术打造的产品，顾客对此是一无所知的，你只有把产品摆到他面前，他才能去评价。做这样的顾客需求调查，你只能收集到一堆无用的信息和让研发的方向失真。乔布斯认为很多需求不是一开始就有的，它们需要企业去创造，只要企业在技术和价格等条件上做到位，就能激活潜在的市场。

但你恰恰不能说乔布斯就不重视顾客，他非常重视，但他重视的是“顾客体验”，他是把自己当做普通的顾客，一个什么都不懂，只会挑剔的顾客去选择他认为满意的原型（通常从10几个中选2个）。他要求，研发人员必须有顾客体验的意识，不仅仅从技术的角度而且要从顾客的角度去考虑问题，对待自己所做的工作。他就曾要求将Iphone的线路设计成中心对称的，因为这样完美，与众不同，结果遭到工程师的反对，因为没顾客会打开iphone去看，结果乔布斯不但解雇这名工程师，还解雇了为之求情的他的领导。

乔布斯的这种思维，这样的做法，解答了我多年来一直困惑的问题，在高新技术行业，确实是没办法像传统产品那样做市场调查的，譬如在软件行业中，把顾客需求画成了螺旋形，也就是随着软件的成熟和面试，而渐进清晰，软件要随着需求的变化，不断更改。这其实只能在理论上行得通，在实际工作中，顾客是没那么善良的，如果他一开始就不认可，你连推广的机会都没有，如果他碰到几次蓝屏，干脆就把软件删除了，谁还能再给你机会？

苹果的产品，pixer的3D动画，NeXT的操作系统，都是通过这样的方式进行内部检验，内部研讨后才上市的，虽然产品领先时代，但并没有远离市场，而是乔布斯讲的要引导市场，引导顾客，要建立新的市场。（这种思维是乔布斯在NeXT同样遭受失败后，他自己总结出来的。）

如果说乔布斯不重视顾客需求调查，市场分割和定位话，他同样也不稀罕做顾客满意度调查，你让顾客对一个全新的东西，没有比较对象的产品进行评价，同样是在浪费时和精力。顾客满意不满意，从销售量从股票价值就能反馈回来，这不是用几张表格就能调查明白的。再说乔布斯这个人本来就有股子傲气，你满意不满意，我不在乎。



2.项目经理和项目管理

乔布斯是一个不守规矩的人，也不会被各种固有的模式和规矩束缚，他说自己最擅长的就是把一批天才集中在一起做最棒的产品。我相信所有研发公司都有可能按照相关管理的模式来管理，苹果也不例外。但唯一的不同是，最大，最据权威的项目经理，就是乔布斯本人，他可不按照套路出牌，他不管什么里程碑，还有几天就要参加展会，就要发布，如Apple II参加展会前，他非要给电脑找一个流线型的外壳。他管理项目完全依据的是他对产品的感觉和对市场的直觉，因此，当他离开苹果后，苹果在职业经理人，职业项目经理的带领下一直就没能突破产品的瓶颈。因为项目经理是按照需求，要求去规划，管理项目，达到契约的要求，而这种完全依靠感觉去管理，随时准备推翻，不去看什么Earned Value,CPI,SPI的管理方式是陌生的，对于没有流程，不考虑成本预算的控制更一筹莫展，所以他们可以管理好常规项目，却管理不了创新，创新的产品项目需要项目经理本身就要具有创新思维和敏锐的市场感觉，具有项目经理，产品经理和质量经理，财务官多层能力和权力。

可以说，乔布斯的所作所为，为项目管理和项目经理该如何去管理创新做了一个表率，也提出了更高的要求和挑战。

1. 品牌效应和生态圈

乔布斯是一个特别重视品牌的人，苹果是个车库的时候，他就请硅谷最牛的商标（Logo）设计师给他们商标，当NeXT连产品都没有的时候，他也是首先请最牛的Logo设计师给他设计商标。这让人不得不佩服乔布斯是一个天才，这是很多经营者，创业者不具备的能力。

乔布斯认为，生意场是个生态圈，如果你不是想做，不在做一流的产品，你就无法和一流的人才，一流的伙伴合作。用中国的人话来讲，就叫物以类聚，人以群分。Ipod大卖，主动提出给苹果做配套的厂家趋之若鹜都想挤入苹果专卖店的柜台，从车载充电器到皮套，无一不是大名牌，这就是强强联合。如果你的产品给大众留下的就是一个垃圾的印象，那一流的伙伴就会远离你而去，他们会怕由于你的品牌问题，影响到自己的品牌的价值。苹果，NeXT,Pixer再有什么诟病，如产品贵，系统不开放，Pixer image computer是个天价，市场惨淡，但鲜有人会说苹果，Pixer卖的是烂东西，而是会讲，他们是卖给专业人用的高档服务器。如果你让乔布斯去在廉价市场，他宁可不干。

96年，他和老冤家微软谈判成功，开放苹果的系统给微软，这样可以让双方做到双赢，他们和迪斯尼合作，用动画片(玩具总动员，海底总动员，虫虫特工队等）连续获得奥斯卡奖项，这也是双赢，迪斯尼的渠道，形象和Pixer的技术，苹果的在线itunes商店，每天销售500万首Mp3,他们的在线影片租赁业务等等都是和最牛的音乐发行商，制作商，电影公司合作的结果。这一切，就是物以类聚，巨牛的公司结联盟，一起赚钱，共同分享利润和分担风险。

乔布斯一直有一个理念，不去做烂的品牌，也不能把品牌做烂。他之所以这样做，我看还有一个深层次的原因就是乔布斯的生意是以技术为先导的，因此，需要大量的研发经费，需要大量的实验，需要开发新的模式，需要不断尝试，失败，这些都需要大笔的经费，廉价和低价的产品，低利润是没办法做到的。乔布斯被开除出苹果后，苹果就采取过降价策略，结果公司越来越差，新品更新换代越来越难。

4.裁员和解雇

看乔布斯的传记，有时候我会庆幸没碰到一个如此严厉，个性，古怪的老板，他对待员工绝对是不仁慈的，他会毫不怜惜，毫不客气地去开除，他认为他不需要和不满足他的要求的人，哪怕是高级人才。乔布斯会裁掉整个部门，去做组织机构调整，战略调整，如将NeXT的硬件全砍掉，只保留软件部分。但他从来没做过全面的裁员，即便有人说他们的机构臃肿，资金短缺，他也不这样做。当时他也学他自己都不清楚自己为什么不采取这样的措施。

当96年乔布斯重返苹果后，有一段介绍苹果现况的文字，让我反思，苹果因为连年亏损不得不做成本控制，不得不采取减员增效，也就是裁员的办法，采取流程管理，结果是当乔布斯回到苹果，发现留在苹果的工程师是没有能力研发他所需的产品的，最牛，最好，最有创造性，最有经验的研发人员，管理人员全部走掉了。我在另一本乔布斯传（云中书城的，8章传记）中也看到这样的介绍，乔布斯就很恼火说你们不知道，真正有能力左右公司的只占公司的10%~20%，你裁员的话，最有可能走的就是这些人，如果要减薪，也减的是这20%的人，裁员的结果就是剪掉公司的未来。

我一直以为乔布斯是不重视人才的，也不怜惜人才的，实际上恰恰相反，他很重视，也很懂得人才。他的雇员可以因为能力，态度，文化不认同等等原因被解雇或者自己辞职离开，但绝不会是因为公司裁员让员工离开公司。