浅谈精益生产之生产组织的清流化

只有信息流与实物流像小溪一样清澈、易于控制，企业的生产才能顺畅，现场才能从混乱走向规范。浊流与清流，一条小溪流，清澈透明，附近哪块田地需要水，就在小溪开个口浇灌，不需要时就将开口堵住，让溪流向需要的地方流淌。如果是大江、大河就难以控制管理，即使建了水库、修了大坝，有了分洪区等等，洪水依然泛滥，近期泰国曼谷水漫金山就是一个明证。溪流是个“清流”的过程，极易控制，没有多少知识水平的普通农民就能把握。大江、大河是个“浊流”的过程，极难控制，有无数专家、教授集举国之力，百年千年之功，依然不能充分了解与把握。
生产过程由信息流及实物流构成。安排生产首先要有信息，要生产什么产品、生产多少、采购多少、或哪个部门决定或通知，什么时间生产，用多少时间完成等安排生产所必须的信息，这些信息的流动构成了信息流。同时，安排生产还必须明确采购物料、仓库、制造、成品仓储、出货到客户的实物的流动，即实物流。我们可以用前面的流水现象来与生产组织过程进行很好的对照，企业信息流与实物流是像溪流一样清澈透明与快捷便利的“清流”，还是像大江、大河那样是个“浊流”呢？清流易管理、浊流难控制。
企业常见的浊流化的生产现象
现象一：
公司建立了ERP系统。接到客户定单时，必须经过合同评审后，才能生产工作指令。现状是接一个客户的紧急定单，评审后，生成工作指令，并承诺一个交货期。过了两日又来了一个重要客户的紧急定单，确定后，插入到上一个定单前生产，不影响其交货期。又过了2日，又有一个大客户更紧急的定单，制造工时又长，员工计件工资提成又高，于是生产部立即插入该定单，此时第一个定单交货期的承诺被晾在一旁，到该客户来催货时或到承诺交货期时，才发现没有生产。而客户按承诺已经做好了生产或销售的准备，客户的愤怒可想而知。但工厂里工人收入似乎还不错。
玩任何游戏都必须有游戏规则，否则玩不下去。这一情况突出反映销售同生产车间没有“游戏规则”，信息流失控、指挥不灵，是“浊流”的信息。合同评审的依据是什么？对组织生产实物流的关键不了解，实物流也一定是“浊流”混乱的生产过程。
现象二：
客户来催货（甚至来装货的车已经到达），生产人员知道“已经完成入库部分”和“已经投入生产的部分”。但投入生产的部分现在处于什么状态不知道，于是立即去查这批货现在的生产状况，发现在某个工序暂放区。负责人立即要求将其他生产停止，马上换模，即刻生产该定单。于是，生产区放置大量临时暂停生产的物料、半成品，同时仓库赶紧再紧急出库这批催货定单的物料，现场混乱可想而知。这样的情况经常发生，为了紧急时保证物料供应，采购部门会准备大量的各种物料。这样的工厂的“实物流”，一定是“乱流”、“浊流”。
现象三：
公司为避客户信用不好所带来的经营风险，保证很好的现金流，特在ERP中设置应付账款等信用级别，达不到“等级”者，必须由财务经理或财务副总等审批。设想很好，但实际呢？一个大客户给了一个大的金额定单，因在生产中，尚未交货，此时在信用等级评价中该客户应付款巨大（该企业从生产该定单开始计入应付款），此时该客户又来一个定单，由于信用评价等级不高，必须要财务经理或财务副总等审批，恰好他们外出开会，待他们返回时已经过了4天了。这样在ERP中生成工作指令就晚了数天，能用来采购与组织生产的时间就浪费了4天。客户P/O后评审环节多、时间长；客户P/O评价后到系统生产的时间长；习惯做法多、习惯因人而异，流程不清、不标准；情报交接点不清、缺乏明确反馈。像这类似问题在许多企业广泛存在，信息“浊流”造成本来有充分准备的组织生产变成了所谓的“紧急定单”。


清流化生产
在“清流化”的生产安排中，通常采取以下策略：

1、通过本地供应商培养、源流的保证，追求不断地降低原料库的物料停滞时间。原材料平均库存已经达到2日以内，甚至数量大、体积大、金额大的本地物料库存2~4小时。而见过在好一点的公司，其原材料库存平均为5小时。
2、制造过程布局简捷，一个流的布局是最高境界。传统的布局将同种工艺设备集中设置，并命名为某部门，将懂该工艺的人集中在一个部门，设置部门经理等。这样一来该工艺的生产必须集中到该部门，出现许多暂放区甚至设置半成品库房就不足为奇、顺理成章了。精益生产的“清流化”要求尽可能按生产工艺流程布置设备，按工艺流程将设备布局成“U”型，生产管理人员、技术人员、工人不仅仅会有一个工艺、一个设备，而是许多工艺、许多设备，即所谓的“万能工”。这样一来生产过程的物品、在制品一直在流动中，而不是一会儿暂放停滞，一会儿移动、生产。停滞时间能大幅度减少，在制品极少，整个流程极短。
3、大的设备、不能移动的设备位置相对固定，小的设备尽可能设计或改造成为移动的。当客户需要什么产品，我们就生产什么产品这样决定了企业不能用一个完全固定的生产工艺布局去应对所有的产品。另一方面，一种产品的工艺流程必须标准化，才能保证批量生产出的产品质量的稳定性及可靠性。为了解决这个问题，“清流化”的对策是，在按工艺流程将设备布置成“U”型时，大的设备、不能移动的设备位置相对固定，小的设备尽可能设计或改造成可移动的。需要生产什么产品就按需要将小的设备移动到大的设备周围，仍然按该产品规定的工艺流程生产，当然不需要的小设备要移开就体现了“柔性生产”，所谓的“柔性生产”就是设备围着产品变动，产品围着客户转。看看小溪流是如何浇溉农田的，哪里要水，就浇溉哪里，不需要时就立刻堵上，流到需要的地方。
4、作业人员是“万能工”，工作的岗位是随生产产品不同而变动的。作业人员的工资不再以个体计件工资为计量薪酬。必须以一个流“U”型线的整体产出，即整体团队效益＋个人技能津贴为薪酬体系。鼓励每个人以满足客户出货期、同时不生产不能马上出货的产品、半成品、在制品。而不是在计件工资薪酬体系中，制造经理、工人选择工时多提成高的多生产、早生产，但往往并不是客户急需要的。鼓励每个人努力学习各工艺技术、各设备的操作与维护技能，让许多人变成“万能工”，使得品质更好、更高。
5、内部物流的平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈设备能力同步，为求生产周期最短、在制品最少。瓶颈资源制约着系统的有效产出能力，而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。一个非瓶颈资源能够达到100%的利用率，但其后续资源如果只能有其80%的产出时，另外20%的产出将变成在制品库存，此时从非瓶颈工序本身考察，其效率很好，但从整个系统的观点来看，它只有80%的有效产出。“物流平衡”注重最大有效产出，从平衡物流的角度出发，应允许在非关键瓶颈工序的人力、物料、电力等支出。
6、使管理简单化排成一个流的布局例如“U”型线，管理人员不在管理一个一个孤立的、分布零散的设备（在精益生产中称为“孤岛”），而只是重点管理数条集中在一起“U”型线的瓶颈设备，关注瓶颈设备的效率。这样管理简单化，有重点的改善课题，可以“有的放矢”地进行改善。而不是每天在失火后“救火式”的管理。管理人员仅仅做“消防员”是不够的。
7、生产管理与制作管理的分离，通过销售人员对客户使用产品、流通库存的把握，生产管理对工厂库存的把握，结合“柔性生产”与采购对应能力，形成销售、生产计划制定、生产能力评价与采购能量对应原则。降低产品库存数的同时又能满足市场需求。这是一个复杂的系统，限于篇幅，笔者只能见到总结为，抛弃以产定销，以客户需求为出发点，采用“拉动式”生产。在“拉动式”生产下，通常要用看板为工具。例如对于很难做到一个流的物料出库（或要做到时投入成本太高），或者表面要电镀的工艺很难做到一个“U”型布局中，这些情况下要用看板管理来实现拉动式生产（实现一个流的工序间，一个个流动不需要看板来传递生产情报的）。看板管理使用的卡片有两种基本形式：一种是领料（传递）卡片，填写需要领用的原材料或者部件的名称和数量，用于向上道工序去货；另一种是生产卡，填写需要生产的零部件名称和数量，各道工序据此加工生产，供下道工序领用。这两种卡片随同存放材料或零部件的存料箱一起在上下两道工序之间往返传送，在每一道工序的加工中心设置有A和B两个存料箱，A箱存储上道工序为本工序加工使用的零部件，B箱存储本工序下道工序使用的已加工完成的零部件。在取用A箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的领料卡片，待A箱中的零部件全部用完之后，根据本工序生产卡片的指示，用A箱中的领料卡片和装满已经加工完成零部件的B箱，提交相关的管理人员，管理人员将生产卡片随同B箱送往存放地点，供下一道工序领用。如此通过看板，依次从后道工序向前道工序拉动，将整个物流环节协调运转起来。
看板管理的主要优点在于降低了库存水平。随着库存存储费用的上升，减少库存就成为降低成本的重要方面，看板管理由后续环节向上一个环节提出供需要求，这样，可以实现根据客户的需求量来完成库存调度，从而尽可能实现零库存，大大地降低了库存成本。
一个运作良好的精益生产的“实物流”是清流、简捷、快速，“信息流”更是清澈透明，同时又能像溪流一样准确地流向每一块田地。企业的进步大量依靠精益求精的细节管理，只有“举重若轻”、做好每一个细节，方能达到“举重若轻”的境界。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说“管理好的工厂，总是单调无味，没有任何激动人心的事件，那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”
那么什么才是激动人心的呢？
创造价值为着眼点，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节删除。即降低成本。
在不增加资源投入的情况下，用时间作为驱动力，从缩短作业时间（Lead Time）为改善着眼点，寻找快速完成业务信息流与实物流的办法。去繁就简，少用资源，轻装上阵，以简捷为美。
在经营层关注下，成立与培训跨部门工作小组和清除障碍小队；形成以改善大课题为焦点，全员参与的改善、改革、创新的体质。
改善大课题都提倡深入到现场，具体问题（现物）进行具体分析，结合企业实际设计现实可操作的方法。反对用标准模板套用。
操作＝按现状标准作业！
工作＝打破现状，建立更高的标准！
工人＝按标准作业，有提出改善的义务，除遇安全问题外，必须按规定标准作业！
经营者＝创造问题，挑战极限，挑战未知领域！