供方业绩测量的七个步骤

供方业绩测量的七个步骤（作者：不详）
每个组织都知道应该去评审供方的业绩。大多数组织实施了某些对供方的业绩测量，可能是测量一些初级的关键业绩指标(KPI)，或者是收集更复杂一些的数据和进行现场评价审项目。但当问到采购或质量专业人员，是否满意他们对供方评审的能力和结果时，几乎没有什么人能回答：“满意”。
由于组织本身在满足顾客要求和期望，有时甚至是满足法律法规要求的能力方面对供方的依赖越来越强，组织承受着越来越大的压力去避免供方出现问题，使供方实现和保持优秀的业绩，特别那些组织的战略供方或长期合作伙伴。
组织如何才能把想法转变为行动并有效地利用内部资源来改进这些关键供方的业绩，与此同时产生出改进的成果和回报呢?
下面七个步骤构成了一个建立和展开对供方评审的过程：
•让供方的业绩目标与组织的总体目标和其他目标协调一致。
•确定评价的方法。
•建立一个收集有关供方信息的方法。
•设计和开发一个稳健的评审体系。
•展开供方业绩评审体系。
•把供方的业绩反馈给供方。
•从对供方业绩测量中产生出结果。
一、协调业绩目标
组织想从其供应链中获得什么样的业绩是不能凭空确定的。你首先要有一个与整体组织的总目标和其他各项目标有关的供方战略。
许多组织正在寻求持续改进项目和方法论，例如六西格玛、精益型企业、精益六西格玛、持续改进、卓越绩效和全面质量管理。很明显，组织要努力取得进一步的卓越就需要有与组织方向一致的关键供方。
如果一个公司正在寻求精益和准时交付，关键供方本身就需要有一个精益的流程，因为如果缺乏同步就会反过来影响成本、质量和交付。如果一个公司承诺要实施六西格玛并建立了一个以事实为基础的文化，那么公司将要求其重要的供方采用类似的方法进行业绩改进。
相反，如果一个公司没有明确的改进战略，那么在配置资源以测量和改进供方业绩方面就不会很强。
这样很难要求供方“按我说的做，但我却不这么做。”此外，如果持续改进在组织文化中没有价值，就很难从高层管理者那里获得开展这些活动的资源承诺。
二、选择评价方法
公司希望评价的供方业绩有可能包括以下方面：
财务健康状况
运行状况度量
经营过程和实践
促动行为或文化因素
风险因素
•财务健康
对于关键供方或长期合作伙伴来说，财务健康是最重要的。财务实力最典型的指标如销售额、利润率和流动资金。财务数据可以通过邓白氏公司(Dun&Bradstreet)或其他信用报告、银行和商业来源获得。
当然，这些数据通过公开交换比私下寻找更容易获得。所以，有时获得财务信息最好的方法是直接要求供方提供。
难点在于是否能够在重大问题发生前就指出负面的趋势。这一点不必仅仅依靠财务报告工具，因为只要能理解供方的运行状况度量和经营过程和实践就能揭示潜在的财务问题。
•运行状况度量
运行状况度量可以覆盖许多领域，例如准时交付、质量、定货至交付的前置时间、反应性(重新计划、定单状态)、库存周转和顾客服务的电话回应时间等。
有几种方式可以获得这种度量：从自己公司的体系中提取这些数据，根据供方的报告或对最终用户进行内部供方满意度调查。
•经营过程和实践
评审经营过程和实践可以看供方是如何以最好的价值、及时和准确地按顾客要求从事其业务和提供产品或服务。这种信息通常是以最佳实践为基础并且是定性的，关注于过程并避免垂直经营部门的偏见。
经营过程和实践的信息可以通过对供方的问卷、调查或现场访问获得。这种信息对于产生和保持使双方获益的长期关系是非常重要的。它使买卖双方者都可获得资源程度的信息。
为此目的测量过程时组织应当考虑采用适合的供方评审工具的商业软件。
评价经营过程和实践能够帮助掌握供方问题的根本原因。传统的量化度量能够突出一个问题或负面的趋势，但不能找出根本原因。例如，一个供方可以使一件产品满足质量标准，但他是通过对产品进行质量检验实现的，而不是通过预防缺陷的方法。这会最终导致质量的下降，同时是以不良的成本结构来支持检验。
在服务业务中，一个公司为保持良好的服务水平可能需要增加资源，因为其内部过程的效率很低。
•促动(enabling)行为或文化因素
高绩效经营模式例如六西格玛、波多里奇国家质量奖条款和精益的核心是促动行为，像以顾客为中心、敏捷、持续改进和团队工作。例如，如果一个供方没有持续改进的文化，它不可能与顾客重视持续改进方法论的需求保持一致，也不可能希望其去推动改进供应基地。
•风险因素
评价供方一个重要的方面就是理解风险降低风险。你可以揭示在财务健康、运行状况的环境、经营过程和实践、促动行为或文化因素中的风险因素。风险不能仅凭过去的业绩来预测将来的方法来确定。
财务风险因素可能是许多公司关注的最明显领域。运行状况环境包括来自与国外供方合作的风险，诸如商务关系、运输和外汇兑换。
供方具备适当的经营过程和实践也非常关键。例如，了解供方所用的过程，然后是管理其供方，帮助识别供应基地低层次的风险，这些风险是顾客组织所看不到的。
另一种风险因素是供方的领导作用。领导对投资于员工和对员工授权及输入的承诺会有较大的机会获得成功和避免经营灾难的出现。缺乏团队精神和持续改进的文化就显示了对顾客更高的风险，因为这样使供方回应系统性问题，找出问题的根本原因并纠正它们变得不太可能。
三、建立信息收集方法
挑战在于问题的范围一一如何用当前资源收集你们大部分供应基地的上述信息。方法包括书面问卷、网络问卷、从当前体系中获取、现场访问和第三方标准认证。这些及相关的挑战，见表1。
每个人都觉得自己能够写出一个问卷，但事实上大多数问卷的结构很差。这些问卷通常都显得很含糊，有许多时髦的用词，把几个信息放在一个问题中，而且问卷长得让人生厌。这些问卷不能容易和快速地填写。此外，所收集的信息并不能用于采取措施。
如果评审体系的设计不理想，它就很难收集到信息。收集供方数据的问卷的另一个障碍是从太少的人那里获取太少的数据点，这样其有效性就有疑问了。通常是由质量经理、现场的经理或责任人来完成供方调查，如果得不到其他输入，他们就很容易把自己的经营描绘出一幅非常好的图景。
各种方法的输出见图1，它可以包括：
•对调查结果的报告。
•从内部调查或内部管理体系中获得供方业绩的度量，例如KPI(关键绩效指标)。
•供方评审报告，可以是定性或是定量的。
•最后和最理想的是供方计分卡，包括对所有结果累积的或概要的观点。
顾客应当有一个供方业绩建立的历史记录，让内部供方关系经理了解并使供方能够获得他们业绩指标，从而加强合作。
四、设计一个稳健的评审体系
组织需要选择一个方法来评价供方。可选的方法包括：
•采用一个第三方标准，诸如ISO 9001及其部门特定的派生标准，或优秀制造实践。
•与行业领先者进行业绩水平对比。
•对照最佳实践，例如波多里奇国家质量奖条款进行业绩测量。
•基于体系数据或内部顾客反馈建立KPI(关键绩效指标)和计分卡。
•开发自己的认证或评价准则，并按此进行业绩测量。
不管组织开发的供方评审体系如何构成，最大的挑战是使体系建立所依据的测量应当与经营有关，并基于可采用的最佳实践。
采用现有的适当评价体系或第三方标准比较简单，但有可能与公司特定的行业位置、文化或战略中关键过程和实践不能保持一致。
有时组织为数据而收集数据或是收集数据的类型都是他以前收集的数据类型。他们想从供方处收集数据但没有把数据与组织的经营战略或能对自己经营模式提供最好支持的业绩联系起来。
设计和开发一个稳健的供方业绩测量体系要求有深入的经营知识，熟悉高绩效体系和测量技术的知识。它要求构造出准确的问题能并准确地测量业绩的专门技术。
因而，有些公司采用这些方法的组合。
五、展开体系
评审体系中最大的困难之一是体系的展开。对要求获取和处理数据的体系，可能需要开发IT技术并与其他不同体系的信息实现链接。
按体系设计的问卷表，问卷表本身会不太实用和很难让内部和供方参与者回答。因此现场评价或审核，要求先对调查人员进行培训，最好有跨职能的团队，并集中资源展开调查。
至于专门知识，需要有调查工具的开发技术和IT知识以避免应用所有这些方法中的陷阱。
六、给予积极的反馈
许多组织把业绩报告卡交给他们的供方。供方经常对“供方管理”这个术语表示愤怒，因为它隐含地表示一个组织要管理另一个组织。顾客公司需要与他们重要的供方在业绩和他们关系中关键问题上开展真正的对话，这要求信息的双向流动。
如果业绩测量和供方评审的结果不便采取措施或对措施的期望不能得到沟通，这些措施就不会发生。这是一个供方业绩中的难题，因为许多供方组织在某些领域中有超出其顾客的能力。
在很多情况中，顾客常把球丢给后续的部门，在提交的结果中没有关于下一步持续改进的对话，因而使整个事情的目的产生部分失败。
七、产生结果
测量供方业绩是为了理解、沟通以及随后的改进供方业绩。如果一个好的供方评审体系中所有重要部分都很适当，而你和你的供方都能获取相关、可采取措施的结果，那么供方就能够采取改进他们业绩的下一个步骤。
供方业绩测量能够导致供方发展，而供方业绩的改进对顾客财务和竞争能力都有潜在的影响。一个示例是采购部分的前置时间，它经常占整个前置时间中很大部分。供应链中减少时间也就降低了成本。
作为评审的结果，公司需要与供方一起开发措施计划。他们应当追踪这些计划的实施情况以关闭循环并实现供方业绩测量过程的全部益处。