如何管理不同业绩的部门

本帖最后由 北辰0 于 2011-11-23 11:18 编辑


如何管理不同业绩的部门
案例：某技术部门共8人，李经理、3个老年工程师和4个青年工程师，李经理日常要求员工必须对自己工作有充分的了解，并相互协作。因技术部门业绩非常优秀，李经理被调到集团任技术总监，技术部经理由新聘任的张经理担任。张经理上任后，经过观察和了解，很快拟定出了一套提升部门业绩的方案，在部门会议上，他首先对过去的业绩进行了充分的肯定，然后说，“金无足赤，人无完人，再好的部门也会存在问题和不足，经过充分的了解和征求了部分人的意见，新拟定的工作计划如下……”他发现，大家的脸色怪怪的。一天，张经理急需某个编程软件，就要求其中的两个青年工程师第二天早上8：30交给他。两人问他要这软件有什么用？为什么这么急？他很不高兴，也没有回答他们，他认为这是主管的问题，没必要每件事向他们解释，但两个人还是加班完成后，按时交给了他。不久，张经理对制度、流程重新进行了规范，并对人员分工进行了适当的调整，尽管他一直在不遗余力地推动新的制度和流程，但贯彻的效果始终不尽人意。有一次，面对紧张的任务，一位青年工程师找到他 “张经理，明天我们同学聚会，我很希望能参加这次聚会，想请一天假，明天的工作我已经提前加班做完了。”张经理就跟他郑重其事地讨论起来，我们还有这么多事情急着向前赶，如果每个人都有理由请假，今天是你，明天是他，那我们的工作怎么办？讨论的结果是没有准假。这个小伙子当即火了，摔门而出。从这以后，张经理就感到部门中有一种无形的压力，部门内死气沉沉，部属们的工作也阳奉阴违，能拖则拖，部门业绩迅速下滑，相关部门也开始抱怨……问题究竟出在了哪里？一般来说，单纯的问题解决对主管而言往往不难，难就难在如何增强部属的凝聚力，让大家齐心协力而非相互内耗，这是主管需要面对的主要管理难题之一。在实际管理中，不少管理者陷入了案例中的误区，忙着烧起三把火，认为引进一套科学、规范的管理制度并落实下去，就可以引领组织走向成功。若以此论，则任何一家企业都可以靠世界五百强的制度变成五百强，这显然不现实。管理是一门科学，更是一门艺术。同样的环境、同样的方案、同样的主管，采取不同的方法，效果可能会大相径庭。而国人深受几千年儒家文化潜移默化的影响，对管理的个性化要求会更高。不同部门的基础，往往需要不同的管理方式。那么，一个管理者面对不同业绩的部门，切入点在哪？应该以什么样的方式介入？都需要了解哪些因素？如何去了解？怎样做才能确保部门绩效的提高？下面以业绩较好和业绩较差两类部门的管理为例，进行说明。一、 如何管理业绩较好部门一般来说，业绩较好的部门，往往都会有一套成熟的制度和流程（未必书面），即使主管不在也未必影响到业务的正常开展，所以新任主管不是急于改变什么，而关键是如何融入。下面分管理者角色定位、如何融入团队、关键事件处理、业绩方案导入等几部分介绍。1. 管理者角色定位面对一个业绩优秀的部门，新任主管首先需要了解，上一任主管被调离或升迁的背景原因是什么？是重点培养的轮调？是缺位后的升迁？还是因与上级主管管理风格的不一致？抑或因业绩优秀过分自我与其他部门难以配合？需要找出推动这个节点调离该主管的核心因素，这也是该部门需要你的真实原因，要做到心中有数。在这类部门的人员眼里，往往产生一种群体性定向思维：经过大家的努力，终于推动主管获得了提升，面对这个缺位，不少人暗地里会摩拳擦掌，甚至会心照不宣地认定某一两位将是他们未来的“主管”，这时大家突然发现，哥们拼死拼活的结果竟然是迎来了莫名其妙的你，此时，每个人的心理都会非常微妙。因此作为新任管理者，要低调进入，策略是“无为而治”，角色是一个“服务者”：少说、多听、多看、谦恭、笑口常开。待时机成熟后，再策略性推出必要的业绩改进方案。2. 如何融入团队新任主管要让设法自己在短期内迅速融入团队，如果超过三个月仍是“局”外人，败局基本已定。融入的方式可以参考以下几个方面：（1） 新上任的主管，开始阶段最好不要涉入日常的工作，即使遇到部属汇报工作，也尽量尊重他们的习惯做法。在缺少信任基础的这个阶段，除了服务类行为外，几乎做什么都是“错”。 更多的应该是多观察、勤了解、多思考。（2） 要设法了解上一任主管。此时他正春风得意必然乐于回答：他凭什么把这个部门业绩管理得这么优秀？他对你有什么建议？部门内每个人都有哪些优点等等，认真做好记录，以确保随口能说出任何一个部属的几个关键优点。建议不要了解缺点，因为其中错综复杂的关系，传来传去可能变了味。（3） 利用一切工作或非工作的机会，与部属进行交流，话题切入可以从不经意带出该部属的优点开始，同时深入了解每一个直接下属的家庭情况、生活状况以及性格特点等，要多在一些生活细节上体现自己的关心、体贴。（4） 日常工作中要以鼓励为主，不要轻易指手画脚。期间，尽快识别出部门的核心人物，并有意识地与其接触。从员工的神态和行为中就可很容易辨别：员工有事无事都会习惯向那人身边凑。（5） 注意了解班后的小集体活动，并有意识的参与其中。这类部门往往有一个共性特点，彼此爱好相近，无论自己是否喜欢这类活动，都要积极参与。3. 关键事件处理关键事件之一：新任主管在这类部门几乎无一例外要遭遇一“关”——部属可能会用专业问题来“刁难”自己，这往往也是对新任主管业务能力是否认可的分水岭。解决这个问题前，首先要了解部属这么做背后的原因是什么？他无非是想证明自己的水平更高；那这种证明的意义何在？其实是他潜意识里的对尊重需求，所以，此时要放弃敌意，坦诚地进行交流，尽量告诉几种备选方案，同时分析每种方案的优劣和可能出现的结果，并真诚征求对方的指导意见。如果是外行领导内行，就必须开诚布公地说明自己不懂，这时玩任何花招都是败笔。永远不要试图靠辩论来证明自己，那是搬起石头砸自己的脚，在对方被驳倒的同时，已经将他推到了自己的对立面。关键事件之二：要有意识的寻找和注意关系部属的重大事件，如部属生日、婚宴等，可以以此为由头召集大家痛饮一场（交流内容尽量不涉及工作），或者去家访等，次日你就会发觉部属的眼神都会不一样。4. 提升业绩方案导入业绩方案的制定，往往比较容易。可以通过了解自己的上级主管，对自己有哪些期望？对部门有什么特别的要求；了解所有关联部门主管（非部属），希望本部门哪些方面还需进一步改进；通过日常交流，了解部属存在哪些想法和建议等，然后结合自己的思考就能初步勾画出大致的方案。管理中，方案的制定不是目的，关键在于执行。一个60分的方案如果得到有效贯彻，结果就会是60分；一个100分的方案，如果不能得到有效贯彻，结果也许只能是10、20分。所以新方案的提出策略至关重要。方法之一是，找到部门的“意见领袖”，推心置腹地进行管理思路探讨，意见基本统一后，委托协助制定具体的方案，方案出来后，再组织大家一起讨论，并由该部属进行讲解，部门统一思想后就可正式公布实施。只要得到了大家的信任和认可，以后的工作推动就相对容易得多，向心力自然会转向自己。遇到问题时，也会有人主动站出来替你解围。二、 如何管理业绩较差部门不少职业经理在接手这类新部门时，往往存在单线思维。单纯地认为无非制度不合理、执行不到位，于是制定出一套所谓规范的管理制度，并强势推行。结果是开始阶段尽管头破血流，尚能执行一部分，但久而久之又恢复原状。于是主管像走马灯似的，你方唱罢我登台。新主管一到任，部属则马上开始 “倒计时”。下面对业绩较差部门的管理，分管理者角色定位、获取必要授权、了解组织现状、关键事件处理和提升业绩方案导入等五部分介绍。1. 管理者角色定位面对这类业绩较差的部门，首先需要分析，原来的主管为什么去职？其根源在于希望的 “落空”，是谁的希望落了空？业绩是唯一的因素吗？这些都必须搞清楚。但无论分析出的原因再多，业绩还是必要的，此为主管立身之本，其他因素则需兼顾。针对这类部门，如果仍用上面那种渐进式的管理方式，不仅效果太慢，而且可能结果极差。因为部门人员经历的失败太多，其中不乏个别人唯恐天下不乱。这种部门需要的是组织的“灵魂”，所以主管要掌控管理之“势”。孙子兵法曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”主管的角色则可以考虑塑造一个慎言、强势的领导者，日常行为需做到“四要”：处事要公，公生明；律已要严，严生威；待人要诚，诚生信；工作要勤，勤生效。2. 获取必要授权接手这种部门前，建议新任主管必须拥有两项权力：“人事权”和“奖惩权”，这是进入这种部门的必要条件，如果上级部门不能答应这两个条件，宁可不接。在这种情形下，一般上级主管都能够同意。权力运用的原则是（六韬•将威）：杀一人而三军震者，杀之；赏一人而万人悦者，赏之。杀贵大，赏贵小。3. 了解组织现状了解组织现状可以从以下几个步骤入手：（1） 识别问题者：业绩较差的部门，一般总有一两个问题制造者，他们往往决定着员工的动向。这种关键人物处理得妥善与否，也是自己在这个部门能否立足的关键。所以要对这些“刺头”进行深入的分析，他为什么要这么做？他希望通过这种行为达到什么目的？是怀才不遇？是幼年心理缺陷造成的表现欲？还是本身阴暗心理使然？抑或调离不成导致的报复？然后了解这个人对企业的作用，一般正常运营的企业很少因缺少某个人而影响企业的运转，万一此人掌握关键的技术，则需采用怀柔政策去感化他，以避免出现未来被动的挥泪斩马谡。只要了解其动机，定向感化一个人会非常容易。（2） 了解上级主管对这个部门有什么期望？包括看法、要求及指导意见等。（不建议了解原主管，即使没有隔阂，他的认识及管理思路也容易导入歧途）（3） 了解关联部门的具体接口人员，与其工作配合方面都存在哪些问题；进而了解其主管，对自己部门有什么期望或需求。（4） 尽量逐一了解所有的部属，并实行单独约谈，了解部门的问题究竟出在哪里？核心原因是什么？有什么措施建议？对新主管有什么期望要求等等，但要避免班后非工作场合单独会见。（5） 慎言，并保持某种 “距离感”。任何措施在正式公布前都不要轻易泄露蛛丝马迹，让谁都无法摸清你下一步的动向。俗话说，剑悬于顶，威胁最大；拳蓄势待发，威力最强。4. 关键事件处理关键事件之一：进入部门的状态要高调，必须有上级主管及人事部门主持的正式任命会议，并强调特别授权，自己的表态则要简短明了，以确保会议简短有力。关键事件之二：以前的所有制度暂缓执行（阶段内不执行，不问责），然后拟定一个简单易行的内部管理制度，在充分征求大家意见后，正式公布实施，并到相关部门备案。关键事件之三：即使前期进行了必要的思想沟通，在日常的工作开展，尤其新制度推行中，一般仍会有人跳出来挑战自己的权威，这种人往往自以为有恃无恐，对此类组织破坏者必须痛下杀手，此谓“慈不带兵”，不仅要即时处理，而且全体通报，通过这事件来把自己的权威发挥得淋漓尽致，以实现杀鸡儆猴的目的——此为立威。关键事件之四：部属关心的往往是你能否给他们带来“实惠”并看到希望。此时，如果你不能给他们带来实质性的看得到的“利益”，你说的比唱的好听都没用，由于这种部门主管夭折的比较多，承诺大多无法兑现，他们在某种程度上被“骗”怕了，所以，可设定一个较易实现的阶段性目标，在完成后兑现你的奖励诺言；最好开始阶段的每月都设定不同的阶段目标，以不断强化部属言出必行的心理预期——此为立信。在此期间，要激励支持者，团结观望者，孤立消极者，以赢得绝大多数部属的支持，5. 提升业绩方案导入方案制定后，将面临着：是否需要征求意见？征求谁的意见？如何去颁布？就笔者的经验看，除了可以征求自己的上级和业界朋友的意见外，部属、原主管和公司内部人员的意见最好不要征求，否则，极容易出现负面的小道消息。方案的公布，最好采用正式会议的方式，然后密切跟踪方案的进度，重点要关注过程，对不能有效完成和统一到该思路的部属及时进行纠偏。因为有了第一次制度推行的影响，新方案实施一般比较容易。这期间很重要的一项工作就是加强培训，通过培训，提高部属的业务能力，同时培养部属正确的工作心态。良好的开端是成功的一半，新任主管必须在充分分析组织形势的基础上，采取适当的措施，以赢得大家的认可和支持，然后辅以必要的跟踪考核，新的管理思路就能得到有效的贯彻。正如全美第六大出版社的总裁及首席执行官Michael Hyatt所说，如果没得到你同事或下属的支持，你根本不会成功！本文引用北大光华管理学院刘学教授的MBA课堂案例，进行了分析整理，旨在抛砖引玉，欢迎大家一起探讨。作者：宋子义，刊发于企业管理杂志。邮箱：jfsongzy@163.com