体系推行步骤说明

体系推行步骤说明
体系推行步骤说明
1、准备(成立团队)
1.1前期准备工作培训。（2H）
培训重点：初步了解ISO基本知识，了解推行体系工作对我司的益处，了解体系推行步骤。
1.2任命一名管理者代表
在公司由总经理任命一名管理者代表，全面负责公司ISO9001：2008的推行及持续运行情况。应书面明确其职责权限（管理者代表任命书样版见附件一）。
要求：
1.2.1直接向总经理汇报、负责；
1.2.2有较强的服务意识、环保观念，对公司运作、管理比较了解；
1.2.3有管理能力，有一定威信。
1.3成立ISO领导及推行小组
组长：从我司管理层中选一位负责人或由品质主管兼任。
组员：
1）体系推行员：配合和协助组长、管理者代表进行将公司的各项工作的落实情况进行追踪和检查。同时也可以到各个部门去实地考察和了解各部在推行ISO9001体系中碰到的问题，收集并如实反馈给组长和管理者代表，进行及时的处理。
2）我司各部门主管，同时又是推行小组成员。
3）文控人员：推行前期(文件编写阶段)可专职，后期文件运行阶段可兼职。
组长：宣导及贯彻品质意识，引导各部门实施工作。
推行人员：就质量体系的保持和改进向上级提出建议、执行上级的工作安排，并宣达到下级人员。
1.4、收集公司现有体系方面的基础资料及国家相关法律法规对公司产品的要求。（体系人员协助收集）
2、原有体系检查、诊断（发现问题）
对原有质量体系进行诊断，目的就是检视现有质量体系的实施状况，找出与现行标准或要求的差距，以利于ISO9001推行工作顺利进行。诊断人员应为体系小组全体成员。
2.1原有质量体系的诊断方式
原有质量体系的诊断方式有多种，可灵活选择：
2.1.1与各部门主管或相关人员交谈并作记录，以了解现场情况。
2.1.2收集公司原有各相关质量体系资料以供诊断。
2.1.3发放调查表，有的放矢的了解信息以供诊断等。
2.2原有质量体系诊断内容
2.2.1组织结构
A、了解行政组织结构；
B、了解质量体系保证组织结构；
C、职责、权限是否文件化，是否严格执行；
D、职责、权限是否有职无权或有权无职。
2.2.2质量方针、质量目标
A、有无年度（长期）质量方针、中（短）期质量目标；
B、质量目标是否量化，有无实施方案、计划，是否量化至每一位员工，有无考核、激励机制。
2.2.3人力资源管理
A、人力资源管理有无长期规划；
B、人力资源有无系统培训方案、计划。
2.2.4设备（生产设备、检测设备、仪表、仪器等）管理
A、设备是否得到有效控制；
B、各类设备、耗材的购进机制文件；
C、各类设备、耗材购进后安装、调试、检测机制文件；
D、设备操作、维护、保养作业指导书等文件；
E、设备标识的规定；
2.2.5文件和资料管理
文件和资料使用前审批、发放记录、申请、更改、报废、保存等控制流程的清晰情况，信息收集、汇总、分析、反馈是否有效、及时、经济。
2.2.6物料管理
A、了解仓库管理；
B、了解生产现场物料管理；
C、仓库、生产现场有无合理分区；
D、物料有无明确标识。
2.2.7生产环境管理
A、有无环境要求的场合，有无成文环境管理制度（如：消防、人身安全、健康、工艺要求、环保等）；
2.2.8生产作业管理
A、各部门工作流程是否文件化、标准化、具体化、规范化；
B、各部门开展工作是否有成文工作标准；
C、每一员工进行操作是否均有成文作业指导书。
3、培训
针对小组成员进行培训，培训需穿插到各个步骤当中。
3.1培训目的：
3.1.1让成员初步了解ISO9001的基础知识；
3.1.2让成员了解ISO推行的过程和步骤；
3.1.3通过组员进行宣传，让全公司上下都感受到推行ISO现在已经开始，在公司内形成一种氛围。
3.1.3让成员清楚ISO推行过程中所做哪些工作，每个人的工作内容，怎么配合总体进度，遇到问题通过什么途径解决等等。
培训内容：
A、ISO9001基础知识培训 2H 时间定在体系推行初期（因考虑到我司的实际情况，此培训可不由管理者代表负责，可由ISO推行组长或体系人员负责）
B、ISO 9000标准条款说明及推行流程的培训 2H 时间定在体系设计期间
C、文件编写培训 2H 时间定在文件编写期间 (结合公司文件及电子信息化管理程序文件与质量体系六大文件要求进行培训)
D、相关辅助工具。（视实际情况确定）
4、体系设计（找出解决问题的方法）
4.1目标订立：由公司总目标分解成部门目标分摊成个人目标。分解目标如下所示：
4.1.1管理者代表：管理评审计划完成率；
4.1.2财务部：合同及时履约率、货款回款率；
4.1.3行政人事部：培训计划达成率、个人参训完成率、员工满意度、员工流失率、基础设施检查率；
4.1.4产品工程、研发中心：过程设计开发成功率、工程文件（图纸、BOM）评审及时率；
4.1.5生产部：控制产品生产率、生产产品合格率、生产一次交货合格率、生产设备完好率、生产设备点检率、设备检修完成率、交验合格率
4.1.6品质部：IQC单批检验良率、制程合格率、OQC检验良率、内审计划完成率、不符合项目及时整改率、产品可追溯性（产品标识正确率）、监测仪器校准率（周期内）、记录控制有效率、内部稽核缺失完成率、文件发放及时率、文件受控率;
4.1.7PMC: 生产排配正确率，交货周期准确率，物料采购准确率。
4.1.8仓库：帐物相符率、收发货差错率
4.1.9采购部：供方交货及时率、供方交货合格率
4.1.10销售部：销售计划达成率、客户订单正确率
4.1.11售后部：客户满意度、客户投诉率、客户退货率、客户抱怨及时处理率
4.2组织架购的确认：依本文条款2.1、2.2做出组织架构图，并明确相关职责要求。
4.3职责要求：依各部门岗位职责说明书。职责如下：
4.3.1管理者代表：制定公司年度目标并督促达成情况，对达标情况进行奖惩实施。
4.3.2财务部：合同评审，货款收、付款。
4.3.3行政人事部：员工需求及岗位编制，员工满意情况，培训计划、实施、完成情况（包含整体与个人），员工流失率（包含员工离职、辞退不合格员工），工作环境（基础设施检查、办公用品质使用管控情况），其文件适应情况及记录的完整性。
4.3.4研发中心、产品工程：新产品设计与开发，过程设计与开发，客户要求设计与开发，文件（图纸、BOM表）的适应情况。
4.3.5生产部：控制产品生产能力（包含计划生产情况、产品制程异常控制能力、设备异常检修及控制能力），产品交付情况（包含交付能力与合格率）
4.3.6品质部：来料及其异常处理、制程及其异常处理、出货及其异常处理，内部稽查，内审计划及完成情况，不符合项目跟进处理，文件适应情况及其记录的完整性。
4.3.7PMC：物料安排（需考虑到进、退料周期、到货时间、存放时间、生产排配：一般、紧急情况等），生产计划，交货计划及完成情况。
4.3.8采购部：供方物料到、退货情况，来料良率。
4.3.9仓库：收、发货管理、台帐管理、仓库标识管理。
4.3.10营销部：市场开拓，产品销售计划及其完成情况。
4.3.11售后服务部：客户抱怨、投诉、退货处理，满意度调查及改善。
5、文件编制（记录解决问题的流程）
依据体系实施计划的目标，确定各部门内部及与其他部门需要协作之间的工作流程并形成文件，确定文件需求。
5.1手册文件（一级文件）要素：将体系标准XXX同的要素集中在一起进行描述，这些要素包括：文件编写与控制；记录管理；管理承诺；方针、目标；策划；职责；信息交流；内审、管理评审；培训；法规；监测与测量；纠正与预防措施；等等。
5.2程序文件：必需的程序文件包括：文件管理与信息控制程序；记录控制程序；不合格品控制程序；纠正与预防措施控制程序；内部审核控制程序；管理评审控制程序；
5.2.1 以下为各部门所需程序文件：
A、管理者代表：管理评审控制程序；
B、财务部：合同评审控制程序
C、行政人事部：能力、意识与沟通控制程序；
D、产品工程部：产品设计与开发管理程序、工程变理管理程序。
E、生产部：生产运作管理程序
F、品质部：文件管理与信息控制程序；记录控制程序；不合格品控制程序；纠正与预防措施控制程序；内部审核控制程序；
G、采购部：采购控制程序（包含供方、外包控制）；
H、仓库：产品入、出库管理，领、退料管理；
I、售后服务部：客户抱怨、投诉、退货处理程序；
5.3三级文件：工作文件，重点工作内容。可以按工作部门分类进行指导，如下所示：
A、品质部：进料、制程、出货检验规范；成品检验规范；监测设施校准规范
B、设备点检、维护：各部门负责各自所需使用设备。
C、工程部：图纸、BOM表等工程文件。
D、行政部：各部门岗位、岗位职责标准。
各部门主管需对本部门文件编写方法培训、通用标准需做到一份文件满足多个机种要求，对部门使用表单进行规范、统一。
6、建立奖惩机制
6.1各部门主管需依据公司的总目标制定部门的工作目标及达成时间并形成书面形式统 一交管理者代表审核、存档。目标需结合以前的工作情况，不可太低或太高，需适中。（在以往业绩的基础上上升20%）
6.2奖：达到目标的奖励、超出目标5%、10%等依次类推的奖励层次。
6.3罚：距离目标差5%、10%等依次类推的处罚层次。
6.4奖、罚制度需有书面文件，需公司主管认可及会签。
7、体系运行、实施、监督（又叫日常监控）。（实施、验证解决问题的方法）
各部门成员需按照相关程序、作业文件规定的方法进行日常工作的管理；（体系小组组长需配合给各部门日常服务过程方面的咨询解答）各部门需实施可依如下要求进行。
7.1各主管需对实施日常工作的定期或不定期监督检查并记录检查结果，定期对检查结果进行统计分析，编写日常检查表，对不符合采取纠正、预防措施，验证措施的有效性，并保存记录；
7.2各部门主管需对本部门实施目标、指标及管理方案完成情况统计，记录结果，并与预定目标进行比较，对未达标项目采取纠正、预防措施，验证措施的有效性，并保存记录；
7.3部门与部门之间可实施内部相互考核制，记录考核结果，并进行统计分析，并与预定目标进行比较，对未达到规定要求的服务商，联络服务商并由其采取纠正、预防措施，验证措施的有效性，并保存记录；
7.4品质部需协助管理者代表对实施各类不合格统计，记录统计结果，并与预定目标进行比较，对未达标项目采取纠正、预防措施，验证措施的有效性，并保存记录；
7.5内审
7.5.1成立内审小组、布置内审工作，进行审核前资料准备
7.5.2跟进、指导内审过程，实施内审、进行问题纠正，整理完善内审资料并保存相关审核记录。
7.6管理评审(可由小组组长协助管理者代表)
7.6.1制定管理评审计划，撰写管理评审输入、输出资料；
7.6.2对各部门工作实施的检查及问题的纠正，对其过程拟成书面形式，并保存记录。
8、预测阻力（推行中出现的问题及解决方法：领导重视是关键）
8.1员工意识淡薄，如由于缺乏质量知识，质量意识低、生产过程中经常重复同样的错误；
解决方法：首先可在体系推行过程中，采取员工喜闻乐见的宣传、培训方法，（如在公共场所以各种类型（漫画）张贴各类品质宣传知识，以生活中的例子做培训。其次，各部门主管可通过会议、培训的形式向本部门员工做好宣导。再次，各员工都需接受如每月4H的ISO9001相关知识培训，并在课程结束后参加达标测试。测试结果需列入个人教育训练目标内，做为部门达标情况之一。
8.2形式主义或执行力差
解决方法：导致上述原因是因为没有持之以恒的去实施文件化的体系要求，不能持之以恒的实施已建立起来的管理体系的主要原因是：公司行之有效的监督保障机制。因此，我们在建立质量管理体系时，需从标准文件出发，结合各部门需求，同时确定了奖惩制度，做了并且做好了就有奖励，没做或没有做好就会受到惩罚。
必要时与公司高层进行沟通，达成共识。采用不同角度解决不同的问题方法来处理推行中的障碍。
8.3部门主管意识差或无品质意识。（你说你的、我做我的）
由管理者代表实施：A、非正式交谈。B、指导谈话。C、执行纪律谈话。
所有谈话都要求达到两个目的：一是解决问题，二是搞好关系。传统的纪律措施也有前两种谈话，而执行纪律的谈话一般是肯定要给他处分以后再进行的谈话。无惩罚纪律制度不同。非正式谈话只是一般交谈，没有记录，不做跟踪。指导谈话与执行纪律谈话的区别不大。都要求事先要有准备，有目标。谈话是根据程序进行的。事先要有书面准备，谈话后要成文备案。以后要做跟踪。语气都是平静的，相互尊重的，差别只是当执行纪律谈话的时候，必须在谈话的最后正式说明这是执行纪律的谈话。
8.4正确的态度
实质上，ISO9001所要求的规范化和制度化，是对所有人的行为进行规范，不论级别高低，同时，ISO9001强调全员参与，每一名员工都是质量、环境体系的组成部分。在导入ISO9001的过程中，短时间内会增加员工的工作量，但是，当质量、环境体系一旦建立，无论是管理人员还是普通员工，都会发现，工作比以前更加轻松、质量更好更稳定、工作效率更高，扯皮推委的事情大大减少，工作的氛围变好了，工作在有序、良好的氛围中高效的完成了。
9、体系维护(持续改进)
持续改进分主动与被动
9.1主动改进
9.1.1由上而下发动的，有计划、有目标、有步骤、有检查的持续改进。如公司目标增长，各部门需依据公司的目标逐层分解。
9.1.2由下至上的：部门员工提出的，以品质工具实现的小范围的改革或创新，原则上不变动各部门的职责及其相互关系。
9.2被动改进
主要通过外部审核中发现的不符合项、客户抱怨、投诉，日常生产中发现的不符合项目等方面的纠正，建立预防措施，防止同样的事故及类似、与此相关的事故不再发生。










附件一：
1、 任命书
1、1 管理者代表任命书
遵照ISO9001：2008质量体系要求的5.5.2之规定，根据公司组织结构与职责的具体情况，特任命 ________ 先生为本公司管理者代表，行使如下权限：

1. 按照ISO9001:2008标准要求建立、实施、保持和持续改进质量体系。
2. 定期向总经理报告质量体系的运行情况，提出改进措施、要求、方案，以供评审和作为质量体系改进的基础。
3. 确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。
4. 负责与质量管理体系相关事宜的外部联络工作。

总裁：
日期：

1、2 顾客代表任命书
遵照ISO9001：2008质量体系要求的5.5.2.1之规定，根据公司组织结构与职责的具体情况，特任命_________顾客代表，以在诸如选择特殊特性，建立质量目标和相关的培训，纠正和预防措施，产品设计与开发等方面代表顾客需求。