“TPS”难以 持续的 理由 ⇒ 分歧！

技术人员所认为的最佳方法，和现场作业者认为的最佳做法出现了分歧，是导致“TPS”在现场崩溃的一个主要原因。

　众所周知，由于对“TPS”，在削减库存，缩短制造Read time（制造所需时间）方面的期待，而使想要采用它的企业也是年年增加。然而，由于它的高难度，使不少企业不得不中途放弃，半途而废。这种半途而废的很大理由就是，技术人员和作业者之间所认为的“最佳模式”出现了分歧。然而，能够顺利持续推行的企业，则成功地消除了这个分歧。

　在日本，能够成功持续推行丰田生产方式（TPS）的公司，大都采用，每月惯例方式（这里， ---指巡回，---指研究之意），而且一作就是持续十几二十年。在中，每个公司都由董事级人员和生产技术人员（包括其部门负责人员），对生产线的各个角落都进行彻底地观察，如果感到丝毫的“多余浪费” 他们就会当场把它指出来。
不管如何忙碌，对这种巡研他们从不怠懈。他们也十分了解，“当你认为生产改善已经进入到了比较顺畅的时候，就容易把视线从现场移开，那样的话，用不了多久现场就又会恢复到改善前的原始状态了。 虽然他们也尽可能地把那些成果，用在库，交货期这样的数字把它具体地表现出来，时刻给公司各个层级敲着警钟，但是，懂事和生产负责人还是要定例带队亲临现场，只能说他们时刻抱着“逆水行舟不进则退”的这种高度的“危机意识”。 全公司从上到下的有关人员时刻持有的这种高度的“危机意识”，可以让我们深深地感受到持续推行“TPS”之难。

不论好坏，先做做看
　在能成功持续推行“TPS”的公司里，最受重视的事就是，“首先要做做看”这个行动思想。因为他们并不固执地让公司全员都要理解“TPS”。 他们认为，“如果全员能够深刻地理解‘TPS’的话，那当然是非常理想的，然而，那既不现实，又认为没必要的”。

在这样的公司里，技术人员和生产现场的管理监督人员，会针作业者的各自不同的分工和职责对他们进行教育。但是，即使作业者没有按照自己的“指示＝教育”去做，也不能首先认为是作业者“没有充分理解”自己的“指示”，而是应该要把它“判断”成，“这个‘指示＝教育’存在着问题”。

想要实现生产现场的改善，就需要有优秀而出色的点子和想法。

这就是要求，技术人员如果想到了某个好点子，就必须马上去实施。然而，所想出来的点子在最初的时候就是完美无缺的事儿，这是几乎没有的。几乎所有点子在被实施的时候，都要经过一边观察和测定结果，一边询问作业者和监督者的意见，以修正其为更好的形式。 因此可以说，如果从开始就拘泥于追求完美的话，那到什么时候都不可能动手开始的。
像这样，把点子和想法的实现程度逐渐提高上去的做法，在这些企业里被称为［60%主义］，这也包括了之前所说的“判断”的内容。因为最初，“想出来的点子和想法”也好，“指示＝教育”也好，它们的完美程度一般也只能有60%的程度罢了。