如何管理曾经级别比自己高的下属

本帖最后由 lfj20062006 于 2011-12-28 15:41 编辑

情况是这样滴：我呢，大学毕业6年了，不大不小的年龄，六年的工作经验，做过一年时间文控专员，做过一小段时间的培训专员，目前在这件民营企业干了三年，从体系专员，到体系主管，到今天的企管部经理。当然，企管部经理还不知道能干多长时间，感觉自己能力方面还有很多有待提高的地方。而且还有很多人不服气。

下面就是要讲一个别人很不服气的案例。
我是5月份生宝宝的，10月份回公司上班。这个人就是在4月下旬进公司的。本来是要做运营中心总监，但是领导觉得他能力不行，但他入职时，说有TS体系经验（做体系的人都知道TS体系经验的人比较难找，我们公司做TS），就让他在我不在岗的日子里，替代我的工作。
我回来以后，他一直不肯交接将我之前交给他的工作，这也好理解，拿着总监的钱，做着主管的事，也还可以理解不交接得行为，毕竟不能让他什么事情都没有吧。后来分管副总和老板都多次叫他交接给我，才交接给我的，也有他自己不懂体系的原因，我上班后马上要监督审核。
但是现在年底了，公司组织架构进行了调整，他被调到了企管部下面的分管组做组长，我则升为部门经理，负责的工作包括体系和他们组以及其他工作等，他成了我的下属。公司领导一直叫他有问题多跟我作对接，但是他从来不跟我做沟通，其实也很少跟别人做沟通，很少主动站在公司的角度考虑问题，总认为自己改变不了什么，都是领导决定的，领导安排他做什么就做什么。而且我们提出来的意见他统统否决，有时候连副总和老板的意见也是这样。说白了，人家根本不拿我当回事，不甩我。
当然，目前公司新的组织架构虽然在多次的会议上提过，但还没有全公司上下正式通告，他也可以不理睬我，但是后续如果正式生效之后，他还这样，我该如何管理呢？如何做到让他对我的管理心服口服，还有让工作不出纰漏？以免上面认为我无法胜任工作。

补充3个信息：
1、此人自称曾经做过分公司总经理，做过技术研发人员。但是沟通能力和工作思维貌似很固执，而且不是很适合我们公司的情况；但知识水平还是在的，就是思路不对劲；
2、此人信佛，但是很多人说他把这个信仰扭曲了。大家认为佛教本身是教化人的，但是他神化了，还不是普通意义上的迷信。比如他说正常人学习弟子规，三天就可以从里到外全部转变；
3、我们公司的级别：副总-总监-经理-主管-职员（因为马上要集团化，层级比较复杂有的部门没设主管）

看了大家的回复后，补充说明几点：

1、此人年龄长我十岁，所以不服我这个丫头；公司内部女性职位高的已属很少，本人职位已是公司最高了；
2、此人之前做的技术，不是我们公司同行业的技术，所以不能在我们公司做技术，我们做石油化工产品；
3、我应该是不会被公司领导以这种形式来压制或者驱赶的，因为一来我是公司唯一懂得公司所有体系要求的人，我们公司除了TS、14001、18001外，还有实验室体系；二来我也算是个老员工了，公司一般不会随便开掉老员工；三来我的工资在同等资历下已经很低了，现在我想自己出去考审核员没有任何问题了，找家公司比现在高个3K应该问题不大，公司领导多少知道些行情；
4、他所主管的工作：公司绩效考核，说白了，就是绩效分的统计核算跟催。因为绩效指标都是财务、几位副和总老板定的。所以我并不需要这个主管有多少技术基础，我认为只要对公司的大体情况熟悉，有全局的思维、有个几年工作经验的，都够了，

也有些感想：
自己属于那种不喜欢花尽心思玩弄手段的人，只觉得大家都为老板打工，把工作做好，大家合作愉快就行。能通过沟通大家好好合作就好，不能好好配合的，你要阴我的，我也不喜欢长期跟你斗，斗得赢，你以后不再找我麻烦也就算了，斗不赢的，我撤。但是民营企业里面，很多时候你斗不斗得赢，还是看老板欣赏不欣赏你。
在本部门的管理上，我比较欣赏我的前任领导，关心下属，不仅仅表现在帮助下属解决工作上的问题，还要与下属搞好关系，给下属成长的空间，给下属适当的好处。就本部门的工作，与其他部门沟通协调解决问题，让下属工作上在保证完成工作任务的前提下，既保持一定的自主性，又不能完全脱离自己的领导。同时要建立一种下属的团队荣誉感。

以上是我个人的感想，还请各位朋友多指点！