关于《如何在中国有效导入6SIGMA管理》的看法

O先生：
看你发表的各种观点，猜你可能接受的较多美国教材为背景的6SIGMA教育，并听你说是MBB，希望能听听你认为《如何在中国有效导入6SIGMA管理》，若有时间，结合你的经验详细回复，谢谢！
一中国老头

Oliven：猜得不错。我的6S和精益生产方面的训练确实都是由美国的培训公司完成的，而值得一提的是，至今6S的管理科学仍然是由美国公司发起并作为主流的。我们公司的6S体系和GE比较类似。结合我的几年来的工作经验，对于导入6SIGMA管理有我的一点浅薄看法：

1。由上而下的发起
大部分公司导入6S都声称自己是TOPDOWN的导入，其实只是发起而已，很少有公司看作是长期的投资。6S到底要实现什么，大都是一些改善机会的潜在收益的虚拟总和。如果不从HQ的高端分析就得不到战略目标。最后就会因为整个团队或体系缺乏一致的方向和整体前进的动力而变成一盘散沙。

2。建立专门性组织
虽然有些公司模仿QCC的做法，建立了所谓的推进委员会，但是因为组织的过于局部集中而使得获得管理层的支持点过于单一，一般真正意义上只有推进委员会主任的直接上司才能给与有限的一点支持，很多时候6S组织都是在孤军奋战。
比较好的做法是将传统意义上的组织范围比如工厂重新组合和划分。6S团队是基于业务流程而存在的，根据市场的分类，由专业的财务公司将不同的工厂组合并划分价值中心，BB能够为价值中心服务，不是为某个总经理或部门。
价值中心设立相应的MBB和冠军，他们会在与所对应范围相同等级的人来担任并实现有效支持。价值中心的冠军向管理中心的冠军汇报并与价值中心的总裁合作。由此类推上去。

3.6S团队的人员
BB是专职的项目专家，他们不能只是因为拿到一个证书因此成为BB，应该是在培训前就是很好的领导者，并且具有变革精神等所有BB应该具有的特质。不合格的BB除了不会发挥大的作用之外还会给6S组织带来负面的影响。一般全职BB只能在2年之内富有高度的使命感和激情，之后就应该获得更好的提升或淘汰。
GB是6S的最大的支撑者，他们一般由管理人员兼职，并在BB 的帮助下学会项目管理的思维，以6S管理的角度去更好更有效地管理自己负责的业务。好的GB团队往往是成功的6S体系的象征。GB项目收益在整体6S项目收益中占的比例越大，6S的管理水平就越高。直至6S成为潜移默化的公司文化。

4。基于6S的人力资源管理和财务管理
推行6S的管理思维不能不提到HR的发展，在GE，没有受过6S训练的人不会得到任何提升，反过来，6S项目越成功的人就机会越大。BB必须是那些未来公司最需要的人，不然培训了又说太差，当初HR都干嘛去了？推行任何一种管理都需要先人后事，《基业常青》的作者不是在研究了各个从优秀到卓越的公司后强调“Righr person on right bus on right seat吗？我看公司的HR要时刻思考一个问题：”HR能帮助6SIGMA做什么？“
财务管理指标的设定确保了所有人应该为公司贡献的那一部分利益，包括硬收益和软收益，一个部分6S项目收益的衡量不是以人头或绝对数值的划分作为基础，而是由其所覆盖的价值量作为参考的。除此之外，财务的6S管理还体现在6S项目的筛选，6S运营水平的衡量中。

5。6S的训练
6S的训练不能等同于一个书本的理解，或者一系列工具的使用。6S的训练更多是体现在实践中。
辅导和交流是必要的，当然要包括激励性质的发表和竞赛。
一个相对完整的6S项目LEADER的培训不应该只是拘泥于品质管理工具的应用。一般来说，它应该至少包含四个方面的能力的提升：
项目管理，团队领导，管理工具应用，以及良好工作意识和习惯的养成。最后一点可能不容易被人接受，但是我们通过实践证明，经过正规的6S训练和管理的人员更容易接受和执行正确的事。并在意识上更容易与他人产生合作和富有价值。
一个良好的训练应该由一个战略性合作的咨询顾问公司来长期协助，当然从一开始就选择了正确的公司。这一点在当今的中国较为困难，因为有权选择的人员不清楚自己选择的标准，参与竞标的公司大多又没有实际运作的经验。

6。6S的目标
很多公司在推行了一段6S以后，所面临的问题居然常常是失去了目标。这个原因当然跟它一开始导入的策略有关系。当然那也和主导6S的人员以及辅导他们的咨询公司的无知不无关系。
6S在一个公司的成功与否并不是3.4个Ppm,也不是拥有多少个BB 和GB， 更不是项目的综合收益的多少有关。
根据6S的导入效果和认同度的量测，把一个公司6S的管理水平根据 Q*A=E的原理分为了6个水平：
0 to 20% Six Sigma正在浪费你的金钱
21 to 40% 有一些效果，但是将会很快失败
41 to 60% 有一些显著的改善效果，但是Six Sigma管理的重点太拘泥于项目
61 to 80% 企业文化上的变革似乎正在进行，但需要时间和良好的坚持来完成
81 to 100% 企业文化上的变革将很快使你成为一个世界级的Six Sigma 管理的组织
当然很多人对6S的发展目标莫衷一是，这只是其中的一种描述，但是可以肯定地是，如果没有导入6S的一个清晰的，高视角的战略性的发展目标， 那么6S在组织存活的生命以及价值都将会是令人担心的。
6S应该基于价值而不是金钱。

7。6S的长期规划
6S的导入必定是一个长期的过程，因为从一开始我们就把它定义为一种文化而不是一个简单的系统（类似1S09000），或是一个比较大的管理改善活动。
众所周知，所谓文化的变革一定是一种长期不懈的转变，企业的主管们不能希望一蹴而就。
所谓的长期，包括长期的人力资源的开发和利用，业务改善活动的持续和前进，整体目标的不断提升和转移，绩效和成功的经验的不断总结和思考。总之，6S导入的不是一个简单的管理培训，它应该是一个完整的孕育的模式。
很多人把公司导入6S不成功的责任归咎于老板一个人身上，很少看到能认为老板起到足够的支持的作用的。这其实很正常，老板又老板的事，很多老板不是不支持，而是不知道如何支持。主导6SIGMA设计的团队应该思考一下如何获得老板的支持，人家掏了一大笔钱培训难道就是为了不支持？这于情于理都说不通。不支持和不会支持完全是两回事，后者的责任在于6SIGMA总裁，他应该了解自己的使命，为公司缔造一种文化，而不是看成一个投机的机会活跳板。

8.6S的作用
从宏观的意义上看，一切的管理方法都是在不断谋求一个企业或者一个组织能够像一个人对另一个人一样提供准确和良好的服务。企业的发展导致了一系列复杂的人群，流程，和随时不一致的努力方向，这在顾客的感受就像是在要求一个庞大无比的动物随时作出他所希望的动作，但是往往得到的是错误的，不及时的，甚至浪费时间的反应。
而唯一能使这个庞然大物变得敏捷起来的希望是：高度协作的组织，高度统一的意识，高度灵敏的聆听系统，和高度快速的反应体制。一种企业文化的作用就在于此，6S也不例外。成功导入6S 的公司应该实现上述的作用，并在商业运作中像一个动作敏捷的人一样出现。
6S使所有的人明白要致力于客户所需要的。
6S使所有的人了解如何定义，衡量，分析，改善以及持续下去。
6S使所有的人都热衷于良性变革和尝试。
6S使所有的人都站在更高层的角度去看待事情。
一个研发工程师可能会因为一个新的设计而沾沾自喜并得到奖励，而其销售和制造团队可能却因此而压力重重。这往往是我们企业中内耗的一种典型。
6S将改变这一切。

9.6S的成功模式
现在很多号称6S给他们带来巨大成功的企业大部分都是类似于GE，摩托罗拉一类的多元化的跨国集团，也许正因为它们具有庞然大物的特征所以更容易获得成功。
这给中国现在工业化过程中尚未整合的林林总总的中小型企业带来一个看似困惑的问题：我们是否能拥有和GE，摩托罗拉完全一样的组织模式才能获得成功？
所以现在很多的企业因为国内6S咨询的收费水平低廉而决定尝试，尝试的结果就是追悔莫及。当然这与如雨后春笋般涌出的冒牌的咨询公司不无关系，但是企业的头头们有谁真正思考过自己应该为此承担多少责任呢？
中国的文化从来就推崇内敛和由内及外，格物致知。所以齐声，治家，平天下的圣人模式就影响了大部分的人的思维。我们看到的常见的一点就是先在一个局域性的组织里试行，尝到甜头以后再逐步扩大影响和推广。所以“推进或推广委员会”成了一个常用的组织名称，中医疗法几千年来注重内部调理的原则导致中国几乎与现代外科手术的创立完全无缘。
对于6S的导入，我希望每个决定导入的公司都能首先想到：
What‘s our goal for SS?
Where are we with SS implementation?
How has our Culture accepted it?
How do we know where we are?
How do we measure it?
--- George Eckes
这会得到第一个答案：我们应不应该导入6S。如果答案是YES的话，我们就应该想到如何全面长期地规划，对组织进行立体的结构性的改造，而不应该是寄希望于一两点的成功。
至于6S适合什么样的企业，我个人认为既然它能够给一个庞然大物的复杂的组织带来好处，为何就不能给更小的企业提供正确的服务呢？
也许我们每个人都需要健康，但并不意味着要把整个医院都搬到家里来。很多没有多少价值量和人员的公司居然也要按部就班地发展和GE，摩托罗拉一样的6S组织成员，我的看法是，只需要依赖于一个完整的结构化的支持者即可，这个支持者可以是供应链上的客户和供应商，也可以是长期合作并充分授权的管理公司，甚至6S的社会性组织。当然这可能需要时间。

10.6S的认同和融合
很多的咨询公司把6S的导入过多地放在了培训班身上，幻想通过一段时间的训练就可以让企业自然而然地行驶到了6S的轨道上。事实上，这往往导致了不同程度的失败。企业接受和认同6需要一个过程，更为重要的是，从一开始，就需要主要的管理者的介入，成功地介入并非被动地，不情愿地，甚至从内心中排斥的。
我看过一个企业的老总的计划，他天真地认为只要将所有管理人员投入6S训练就万事大吉。事实上证明他失败了，因为机械的训练只能让人感到厌倦和敷衍，在大部分企业里推行失败的原因都是因为6S的推行仅仅给一部分投机分子带来了冠冕堂皇的机遇。而实际上，因为运用6S方法论和团队合作所带给人的快乐却与大多数人失之交臂。
选择正确的而不是更多的人是必要的， 并且，培训完成后，进一步在实践中帮助他们理解和运用也是至关重要的。
大多数的人对于自己不熟悉甚至不擅长的东西必定不会有兴趣认同。所以为了获得他们的认同，首先要让他们熟悉并且获得他人对他本人的认同，才会让他觉得6S真正对其有用，能够带来他意想不到的东西，从而才会产生兴趣，并一直会在6S的发展道路上大步前行。
对于在组织中反应偏激或者固执的反对者，最好的办法就是将他们的一部分铲除，或者冷落在一边观看别人的成功，一个人的成功需要磨练，一个组织也需要部分地承担必要的挫折感，才会因此而成熟，直至成功。

也许让读者失望的是似乎我并没有给他们带来什么实际性的答案，因为我不是相信万能上帝的人，所以不能给出解决一切问题的标准答案，不可避免地让这个问题的发出者中国老头先生和大多数人失望了，对此我将心存抱歉。-Oliven