关于精益与质量的一点想法

首先，我是做质量的，对精益不甚了解，但是学习之后的一些想法，让我在觉得很有价值。于是联想到IPD的一些理念，写了一点想法，希望大家拍砖哈。但是还是有几个想法想问问
1、这个想法是否不现实，过于理想化？
2、如果实施的话，具备哪些条件了，或者困难在哪些地方了？
3、会不会造成管理难度加大？

鱼和熊掌兼得
丰田从50年代开始，在大野耐一的推动下，实施了精益生产，并逐渐推广丰田的供应商。丰田的生产模式在得到其他企业的认可时，逐渐走向了全球。同六西格玛一个，在motorola成功之后，逐渐走向全球，形成一种管理思想，精益生产的核心思想也形成了一种思想—“精益思想”，适用于各行各业。
在了解2种思想的形成过程中，联系全面质量管理的思想，其实不难发现，三者在追求上几乎都是一致的，即“满足顾客的需求”，只是三者各自的强调点不一样，全面质量管理，强调的是整个组织在整个运作的所有过程中的管理质量，是否有关键指标、是否有测量、是否有分析改进，不断循环，持续改进；六西格玛所强调的同全面质量管理差不多，为减少缺陷、提高顾客满意度，而不断改善过程，在理解上还可以理解为六西格玛就是推行全面质量管理的一个高级有效的工具；精益思想则重点强调站在顾客的位置上，审视整个产品的价值流，减少不必要的浪费，增加产品的价值，组合、优化整个流程，以创造高效的价值流。三个思想要实现的重点都是对过程的控制。但目前的质量与生产分离，各自掌握不同的语言，要达成一致并不是那么的容易。
我们都知道沟通，是在有共同的目的以及共同的语言的前提下进行的。现有纵向部门制结构，在资源集结、人才技术纵深面上具有相当的优势，在组织不断发展的同时，部门间的隔阂逐渐加大，逐渐形成了个以部门为团队的团队，同时还形成了这个团队自己的“语言”。在企业战略目标的分解下，每个部门都有相关的绩效指标，同时为了相互监督，某些部门的指标又与其他部门绩效相关或者相背，在遇见“语言”、“目标”不同时，这时的沟通实际上是很难的，往往还需要部门领导以及领导的领导出面拍板。比如：采购部的物料及时供应率与物料批合格率就分别与生产、质量相关，在制造业中质量与生产往往又是“敌人”关系，一批不合格的物料的处理，有时往往会搞进多个部门，还要开会、再开会，最终到老板拍板，实际在过程中，各自都是维护自己的部门的职责，谁都没错。但在实际中却造成了管理浪费。
运用精益思想和六西格玛来看IBM的集成产品开发（IPD）模式，我觉得是对精益思想与六西格玛的结合运用。对IPD了解不多，但是从目前了解的开发企业的项目制，我觉得与精益思想所强调的全民改善产有异曲同工之妙。是否能将IPD的模式引进制造行业了？
精益与六西格玛推进均有一个推进小组，小组推进的方式大多都以项目制的方式进行，以实现点到面的推广（目前接触的是这样，不知多错），实际上现在的项目制改善，并未取得多大的成功，各成员仍以部门的利益为优先利益（纵向的管理模式决定的），是否能弱化纵向的部门功能，主要以战略考虑以及培训为主，加强横向的项目关系，主要为解决问题型，实行产品项目制，以工厂的某一系列或者产品为一个项目组，指定项目组长为负责任，该负责人只对某一个高级经理负责，组长负责召集组员（销售、生产、质量、采购、工程、设备等人员），组长对该产品的产量、效率、改善、质量、交期等绩效负责，并为每个组员建立绩效指标，组员暂时脱离部门，均为该产品服务（改善质量、提高效率、生产均衡、降低库存、及时生产、自动化等）。
整个项目组的整体业绩都是可见的，都与自己的时时工作相关。此时的沟通均以“客户”想要的相关“要求”进行，具有了共同的语言与目标。对“物流”，和“信息流”按价值流进行最优化，因取消了部门级的隔阂，同属“XXX”级项目组的一线员工也将主动参与制造过程中的改善，改善信息将很快进行传递并进行落实，在增强员工的成就感的同时，也能让员工感受到的管理层的改善的决心。而且原来的质量部门可与精益推进办公室结合，以解决难题和改善为主要目的。詹姆斯.沃麦克曾指出“质量部门与精益推进部组合成一个改善部门，专门消除浪费”，在全面质量管理的思想下，精益推进其实也是一个过程，也有“质量”的好坏，同时六西格玛是一直很好的一直改善难点的工具，所以质量与精益的有机结合，应该是很好的组合。