【我的质量路】十年，从高高低低到掌握平衡

本帖最后由 青稞酒 于 2012-1-24 16:42 编辑

在论坛潜水了一段时间，看到大家都展示了自己多少年来走过的质量征程，似曾相识的感觉，有同感共鸣的，也有不同想法的，我的十年质量路也渐渐越来越清晰的环绕在过往的岁月中，越来越多的涌现让我有不吐不快的感觉，今日就和大家分享。
邂逅质量2002～2004
大学二年级的时候，一门选修课（已经忘了课程名称）和质量有一点相关，知道了几个新词：ISO、质量、标准。除此之外再无任何印象。
2002年毕业，连CPK、QC、QE、QA都不甚了了的我，机缘巧合进入深圳一家台资电子企业做了质量工程师，其实就是质量课长的助手，公司约200人，属于来料加工类的公司。至此我邂逅质量，开始了我的质量生涯。说起来，我是很感激那个课长的，他使用比较粗暴的手法在短时间内让我快速的成长为质量管理人员，也塑造了我质量人应有的技能和素养。仍然历历在目的场景很多，并且这些收获也在我以后的工作中起到了很大的作用。
对待质量要认真负责：一次IQC的其中一张报表上的一个数据超出了规格值，但我没有注意到就在确认栏盖了我的印章，课长在核准的时候发现，直接将一叠IQC报表扔到了我脚下，咆哮到：“你的印章是随便盖的吗？到底有没有确认？质量能这么草率吗？盖章就必须要负责……”整整被训了一个小时，我哭了一个小时，虽然始作俑者不是我，但因为确认了就要负责任。后来，我将近百张报表的所有数据核对，确认是否超标，并在报表上注明了超标的对象品的处置方案，同时也学会了重新设计IQC的报表：增加规格值、管理限，使用曲线图管理。
对待客户要换位思考：一次客户投诉产品质量，电话中口气很重，还没将问题的信息说清楚，就开始说：“你们公司到底能不能做好啊？你们要做不好就早说啊？出给我们的是什么垃圾产品？你们品质人员都吃干饭的吗？一群笨蛋……”听着对方越说越过分，我没有把持住自己就和对方吵了起来，其实我是想对方就事论事，不能骂人或人身攻击。后来对方让我们课长接电话，课长是这样说的：“我理解你的心情，也很抱歉我们的产品给您造成困扰，但生气和吵架都不能解决这个问题，我们会根据你的描述尽快的查找解决问题，并和你保持联系，你能详细说说情况吗？”后来，我学会了换位思考，学会了无论对方如何失控，我都必须要保持冷静地头脑和清晰地思路，不卑不亢，有理有据地沉着应对；同时我也学会了急客户所急，迅速解决问题，使客户安心。
深入体系管理2004~2006
2004年离开深圳的公司，带着两年多对质量的理解（现在想来，只是很少的一部分），来到了上海，最初找工作的三个月内，也在三家公司做过，因为不合适，那段时间我除了尽快适应上海特有的氛围外，就是恶补品质知识。在2004年10月份进入了目前这家公司，她是日本独资的企业，我的工作是质量体系管理。我最初对体系的理解就是一堆的文件，只要不自相矛盾，能够自圆其说，让客户或外审老师挑不出“刺”就可以了。后来在体系的管理过程中，我觉得自己这点粗浅的认识真是侮辱了哪些致力于体系建立、推进、管理的大师们。
慢慢的，我让自己静下来、沉下来，思索体系的目的、方法、表现形式，以及在优化体系的过程中，将各部门有效的联合起来。这是一个很长期的过程，需要了解公司各个部门的运作，这也是一个需要高度的工作，因为你必须站在对方立场上考虑，提出让对方有利可图的建设性建议（如提高工作效率、减少工作量、整合工作内容等），体系才能顺利的推行。当然在这个过程中，我也碰到了做体系人员的各种辛酸苦辣，当然想到过放弃，但是最初的一见钟情让我总是告诉自己“坚持一下下”，也就是自己的坚持，换来了质量体系的有序高效。
琐碎品质现场管理2004~2007
在2004～2006进行体系管理的同时，兼管了现场的品质管理，充分的理解了IQC、IPQC、OQC、FQC的作业模式，优化了管理方法。但从我的经验来看，我觉得品质的现场管理最难的还是人员管理，因为其他的体制、文件、规格、培训等都可以事先计划，然后可能很久都不会有大的变化，但人员的管理是时刻变化着的，很多微小的、微妙的变化往往和品质有着至关重要的关系。
刚接手的时候，对于品质现场的所有岗位我都亲自接受培训，亲自上岗，所以当有作业员出错时，我会非常明白原因，同时也不容易被莫须有的解释忽悠，因为我会说：“这些工作我比你更清楚。”事实上，也是这样的工作方法，让我的50多名作业员对任何时候的工作安排都没有怨言，或者有异议会以正面的方式提出，也是这样的工作方法，我培养了6名基层的管理人员，在后来的2年内有了不同程度的晋升，也有被其他部门挖角的。
其实，在现场人员的管理方面，除了充分了解他们的工作以外，还需要充分的理解他们的想法。所以，我每周都会花费4个小时左右和现场的作业员轮流交流，了解他们的现状，家庭，需求等，这样一定程度上能够把握他们工作的质量。如果说生活和工作完全分清并互不干扰的话，我目前还没遇到过这样的圣人，更何况作业员呢。使每个人地人格、劳动等受到应有的同等尊重，这样的工作质量会大大提高，谁不希望为“懂我”的人献身拼命呢？
钟情品质改善2007~2008
2007年，在品质现场管理和体系基本可以脱手的情况下，我开始主推公司的第一个项目改善，也组建了公司的第一个改善小组，其实主导、推进、报告等都是我一个人，只是其他部门主管发话：“需要数据我们可以提供”而已。
在这一年多的摸索改善过程中，除了首位缺陷的不良率大幅下降以外，个人的收获和成长也是非常大的。上网查了大量的品质相关资料，了解了其他公司推进QC小组的步骤、管理方法，也初次接触了品质黑带的一些知识，这些都充实了我的品质技能。但，我觉得对我最有用的收获是，共同交流能力，因为初次推进改善，很多部门都不理解也不配合，包括一些部门都课长，他们觉得这些缺陷已经是理所当然不可改变了，他们认为这样的投入改善只是耗费人力、财力、物力，不会有任何收获。
在初期，我先是各个部门宣导改善的重要性、收益性，但除了拒绝，我一无所获。有一周的时间，我非常苦恼，几乎觉得自己不能完成这项工作，想到放弃。一个我比较敬佩的部门课长告诉我：“你觉得自己不行吗？不是为了晋升，就为了证明你行，你也要想办法推进，第一个尝试的人总是困难重重的，但你要学会利用资源，各部门数据的支持，网络资料的收集，你自己的人脉，都是可利用的资源啊！”一语惊醒梦中人，我先整理了思路，做了一份改善的计划书，从我比较要好的一个工序长身上突破，看在面子上，她勉强同意我在她所辖工作范围内，小面积的进行改善推进。一个月后，我将改善进度和成果等做成资料，请这个工序长在干部会议上进行了发表，一石激起千层浪，大家的反响非常好，至此，品质改善轰轰烈烈开展起来。现在，我们已经拥有了QC改善管理部门，有25个改善项目同时推进，不止品质改善，涉及到了各个部门，如纳期改善、工作效率提升改善、辞职率下降改善、材料利用率向上改善等等。
致力客诉处理2007～至今
在进行社内不良递减的改善同时，由于客服部人员急需，鉴于我对工程熟悉、有对应客户的经验以及改善显效，在逐步将改善脱手给其他人的同时，也掉入了CS部门，开始了所谓的“上得厅堂，下的厨房”的客户对应工作。
上得厅堂：处理客诉必须要接触客户，访问客户，仪表、言谈、举止都必须礼貌得体，同时通常会和营业人员一起拜访客户，所以双方的默契配合也非常重要，这就需要CS不仅要有专业的产品知识和一贯的品质立场，还要有“慧根”或“灵性”，能够举一反三，一个眼神就懂得如何做。说起来好像有难度，但我觉得能在客服行业工作3年以上的，一般都有这个实力，否则也无法坚持下去。所以，我们同事经常自我调侃说：“CS的人员都是身后有翅膀，头上有光环”。处理客诉时，个人的一言一行都是代表公司，所以个人所站角度、高度也至关重要，和客户对话时必须虔诚有礼，不卑不亢，同时以积极快速解决问题为宗旨，哪怕最终确定是客户自身的原因，也需要我们做出协力客户共同解决问题的态度和行动。
下得厨房：由于我们没有专门的样品分析和社内调查小组，所以接到客户投诉后，一般都是CS亲自进行样品分析，主导各相关部门会议讨论原因、对策，如果需要验证对策，也是有CS主导推进，制造会有现场的组长级协力，那么这样，作为CS就必须对现场流程、管控点等非常熟悉，有时候还必须站在客户的立场上和制造进行你来我往的口水战，相信QA工程师都有过类似的经历。所以，CS有很多时间是泡在生产车间的，有很多时候是必须和车间的作业员交流的，高高在上的officer态度，一定会在工作过程中遇到很多阻碍。
其实，一个优秀的CS还必须具备许多其他的素质，如思路清楚，强的沟通能力，灵活多变的思维，5S等等。这些素质中有一些是可以通过培训，积累工作经验获得，有一些（我不得不承认）是需要有天分的。

以上，只是对十年的品质工作的略微回顾，理出了自己十年走过的路程中的一部分，虽然在各个品质管理的小区域内都有接触，其中不乏高高低低，步履蹒跚，慢慢成熟沉淀，这个过程中也得到了很多前辈的支持和帮助，那些路程中栽的树结的果，后续慢慢和大家分享。


（未完待续）