6Sigma, 我拿什么拯救你?

6Sigma, 我拿什么拯救你?

以下是我近年来作为一名六西格玛管理咨询员的思考以及一些看法, 写出来希望和大家一起探讨…

第一节: 6Sigma, 你的名字叫包装!

中国企业就象一群正处于青春期的少年, 成长欲望强烈, 喜欢赶时髦, 见什么爱什么, 从2002年开始就开始卷入六西格玛的热潮, 一夜之间, 六西格玛相关名词, 书籍, 培训, 咨询公司满天飞, 不少公司都宣称要做六西格玛, 目标是三点式(DPMO=3.4).
可实际效果如何, 却只有企业自己知道, 到现在为止, 真正实施成功, 取得满意效果的鲜有报道. 六西格玛正步ISO认证的后尘, 逐渐堕落成为不少企业的四处招揽客人的招牌, 以前谈起就说” 我们企业已经取得ISO认证了如何如何…现在则是:”我们已经做了六西格玛了如何如何…”, 六西格玛培训咨询市场更是龙蛇混杂, 烽烟四起, 仿佛不把市场做滥誓不罢休!

六西格玛何去何从? 生存还是毁灭? 还是半死不活的做一块企业管理的遮羞布?

中国现在的社会普遍缺乏诚信, 企业也不例外, 很多本来不错的管理方法传到中国就变了形, 成了摆设, 绩效数据很多是弄虚作假做出来的, 要不叫做不适合中国国情.
其根本原因要追溯到中国传统儒家文化的虚伪性已经后来多次的文化颠覆(另文解释, 此处删去). 总而言之, 六西格玛管理现在中国企业面临的最大危机是形式化, 弄虚作假, 常见的有:

• 老总要做六西格玛, 因为别人在搞, 客户竞争对手也在搞,不搞不行啊,
• 绿带做项目, 数据不够, 凑吧! 收益不够, 放大几倍!
• 没有项目不要紧, 黑带帮你把已经完成的工作包装成一个六西格玛项目!
• 所得结论关系式与常理不符, 再改改数据, 把异常点改调!
• 还做不到3.4 那就改变缺陷的定义, 做到7个西格玛都不难!
• 六西格玛管理成为企业内部权力利益资源争夺战的工具!

六西格玛是建立在数据定量分析基础之上的, 如果数据都有假, 那么基础都不存在了!很多企业, 其流程也没做什么改进, 咨询公司就是把流程文本化而已, 黑带们的工作就是包装而已! Minitab还没有用PowerPoint来得熟! 可耻的是, 有些黑带绿带一起串通, 作假数据! 在这样的企业环境里, 从一开始, 就注定了六西格玛的厄运!

第二节: 6 sigma 与企业发展战略的关系

有些六西格玛咨询师动不动就谈六西格玛战略管理, 似乎六西格玛管理本身就是企业的战略, 对此我不敢苟同. 窃以为六西格玛管理只是一种管理技术, 一种分析问题解决问题的系统方法, 而不是一种战略. 虽然, 企业有可能在某段时间内把实施六西格玛上升到企业战略的层面上来考虑, 但是六西格玛管理本身是无法推导出企业的发展战略的!

Motorola做六西格玛那么多年, 也有可能在中国手机市场失去头把交椅, GE也有可能在金融保险业吃亏, 被迫重组的, Honeywell也有差点被GE收购的命运的(被欧盟禁止了)! 2003年还加拿大航空还登报说做六西格玛省了多少钱, 可是2004年9月加航就申请破产保护了! 六西格玛做得再好, 如果企业的发展方向错了, 市场预测不准, 策略制订有错误, 一切都可能是白费心思, 企业轻则缩减业务, 瘦身裁员, 重则难逃被关门破产的结局!

就好比现在大家都在发展纯平LCD高清彩电了, 你还在用六西格玛方法研究射线管黑白电视, 就算缺陷做到8个西格玛又怎么样呢? 有人买吗?

所以战略是做对的事, 而六西格玛管理是把事情做对. 前者是企业高层对未来的预测与规划, 后者是协助把蓝图实现并完美化的管理技术.

六西格玛只是一种管理技术, 是无法推导出企业战略以及保证企业战略方向的正确. 其实六西格玛管理是戴不下战略管理这顶大帽子的!