是不是拉动式生产都要做日计划？

由于你没有介绍你的行业和企业情况，所以脑中没有多少实物想象。只能空对空地回答。
要想推进拉动式生产，肯定要制定日生产计划。而且不仅仅是制定日生产计划那么简单。
首先，你的工作职务是计划员，拉动生产这种对生产方式有较大变化的改善你恐怕推不动。
其次，你们现在计划只细化到周，领料也乱，管理基础不怎么样，暂时不适合推进拉动生产。
但是，精益生产的其他一些基础模块倒可以先期展开，企业打好基础，你个人也练练手，在提升能力的同时也提高一下自己的威望。
由于你是计划员，生产方面的建议如下：
1、投料到出成品一个月，制造周期挺长，由于不知道是什么行业，凭感觉，这里面大有潜力可挖。压缩制造周期的方法之一就是压缩库存（你说过半成品很多），另一种方法就是在安排生产计划的时候各车间各生产线的投产时间要尽量紧凑（更好的方法是进行生产线布局调整，进行流程式布局改善，但不知道你的行业情况，更何况，布局改善也不在你的职权范围中之内。而制定计划却在你的职权范围之内），尽可能地向同步生产靠近。
2、先谈压缩库存，在生产布局无法调整的前提下（能紧凑布局最好），要增加搬运批次，原来是一天一次，改为半天一次。同时，制定出各在制品/半成品最高库存、订货点、最低库存。通过控制半成品库存数量来协调生产。通过有规律地频繁运送，，来减少现场在制品库存，逐步做到每个生产线首尾的半成品数量较少而且数量比较固定。这时候，要制定出一些规则，比如：如果在制品库存过多怎么办？如果能做到在制品库存超过最高点就不再生产，这就有点接近拉动生产的意思了（其实是：FIFO+在制品库存控制）。
3、再谈计划，在库存逐步压缩的同时，你的计划排程要细。这个“细”包括几个方面，一是各方面都要管：生产加工方面、搬运方面（周期与批量）、库存方面（数量控制）；二是时间方面要细，要细化到日，每天各生产线生产什么、生产多少；同时进行生产控制，没完成计划要进行调整。有可能是进行生产调整，也有可能是生产计划调整，因为刚开始制定日计划，未必很准（毕竟我们不是丰田公司），这是你提升能力的好时机，战斗中成长。三是，计划要均衡。首先要做到每天生产总量均衡，这个对你们来讲可能比较容易做到；另一个就是要进行品种均衡（多品种生产的话），每种产品都小批量生产。
现在回过头来看为什么要制定日生产计划，拉动生产的基础是稳定和均衡，就是刚才讲的总量均衡和品种均衡。每天的日计划是要均衡的，你要做到这一点。为将来的拉动生产做准备。
如果你们是多品种小批量的话，SMED快速换型/换线方面需要加强。这样，对上游工序的物料需求不产生太大的波动（为拉动生产打基础）。
总体来讲，均衡生产属于计划层面，拉动生产属于现场生产指令传递层面。
4、拉动生产还有其他一些方面要加强：质量稳定、设备稳定、员工操作标准化等。
5、质量、设备、库存等各方面都稳定了，就可以逐步引入拉动式生产，后工序拉动前工序生产。
拉动生产时，日计划的作用是什么？第一，均衡、统筹，在计划时就做到均衡；第二，告知各岗位今天可能要做哪些工作，做哪些准备。第三，拉动点（工位）就是按照计划进行生产的。