空降兵与老鸟的生死平衡（更新了一些）

本帖最后由 RICKYGF4 于 2012-4-14 09:12 编辑

上次在论坛里看到一个贴子，说的就是空降兵的话题，大意是指空降兵的悲惨遭遇以及空降兵的生存困惑，看了一些评论，个人认为，大家的参与度不够深刻，今天在此发贴，发表一下自己的看法，欢迎批评指正。
个人认为，谈空降兵的生存困惑，当然离不开老鸟的解析，因为死了的空降兵，大部分都是被指是老鸟搞死的。所以我这个贴子里，先谈老鸟。
在公司里被称为老鸟的人员，基本上都是有一定的能力，占据着一定的资源，有着自己的习性。他们的在公司待的时间比较长，对一些潜规则精通，处事圆滑、有点欺软怕硬。七年前我到一家金属制品厂担任冲压车间副主管的时候，遇到的好几位这样的老鸟，
在整改冲压车间的时候，有三个问题要处理：一是冲压车间员工的下脚料不每天清理干净，废屑满车间，车间值日员工基本上是走形势，现实也是没法清扫；二是员工因为是计件制，工作常出现不服从现象，不听班组长安排的比较多；三是班组长的管理能力缺失，脾气也大；呵呵，这里的老鸟可不少，车间以外我们不谈，光车间内部的管理层、员工层，就搞得人比较烦，但是烦归烦，工作还是要开展的，不然我公司要我们干什么？既然是副主管，哪肯定还有一位正主管了，有了正主管还请一位副主管，这里面的内涵雪亮。这就是我当时的工作现状：要出成绩，还不是车间最高位置，问题一堆，该如何下手？今天先写到这里，明天继续！
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面对着复杂的状况，我心里也没底，但是没办法，工作总是要开展的。冲压车间主管不是本地人，但是他管的八个组长（小冲件组、冲床组、拉伸切割组、点焊组、氩弧焊组、铣床组、物料组）中，有四个是本地人，这些人中，物料组是他自己的同学，铣床组的组长是山东人，其它几位都是本地人，而且还比较资深，清一色的都是老板还未发达前，他们就在这里跟着老板干了。来冲压车间的第一天，我除了看生产通知单外，就是巡视现场（只看不讲），车间主管让我也熟悉一下产品，他自己比较忙，催货电话，基本上一天几十个，而他本人还兼着小冲压组组长（他中由小冲件组组长提拔上来的，目前已经新提上一人，但是他还是习惯性的去帮帮忙，传说中的嫡系啊），在车间待了三天，我和副总作了一次深入沟通：一，我的任务是改善冲压车间的目前散乱现象，但不是一定接替车间主管的位置；二，作为特殊的整顿时期，我直接向副总汇报工作；三，因为目前的管理基础实在是太差，我要对冲压车间的组织架构进行调整，希望副总配合；四，在取得授权及领导支持的情况下，我保证三个月试用期过后，冲压车间的整体现状提升一个台阶。
为什么有第一条，因为我发现这个冲压车间的主管也蛮可爱的，不是讲不通道理的人，他只是在极端无奈的情况下，才逼不得已的暴躁的。我明确的告诉了他我的想法，他也清楚的向我叙述着车间的现状：冲压车间是由八个小车间合并而来，互相谁也不太服谁，他自己做车间主管的原因，主要可能是几个本地人都对经理（本地人）不太买账，现在基本上是各自为政，和以前独立的时候区别不大，唯一的区别是：现在的他除了兼任着车间计划和沟通外，统计工作也全面控制起来了（员工工资兑现的桥梁）未了，他和我特别强调，他会全力支持我的工作，因为他一个人太苦了，并且点了两位组长的名字，分别是氩弧组的杨某，拉伸组的张某，这两位工作中极不配合，素质较差。
车间的整改工作全面展开了：一，推行5S管理，创造良好的工作环境，使员工养成良好的习惯；二，推行执行力建设，强化管理层对车间的控制及工作效率的提升；三推行首件、自检、巡检等品质控制模式，提高产品品质及减少品质事件；四，车间物流重新设计，提高员工工作的便利及产品的防护效果，减轻员工工作负荷。//写得太累了，当初太苦，现在想想很幸福，但是写出来，太累了，理解万岁啊，今天先到这。
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 作为一名车间主管，能否良好的生存下去，除了上面的认可外，班组长的认可和基层的普工的支持也是最起码的要求，5S的好处大家都知道，但是实施的难度想必更清楚；我推行5S的目标很明确：1，提升车间形像；2，对各组长的态度和能力进行测试；三，对员工进行一次摸底，并借此机会作一次整合-----发掘人才，赶走顽固分子。车间早会宣布后，我又分别找了所有的组长进行谈话，有七个组长都认可并实行（效果是另外一会事），只有氩弧组的杨组长事情特别多，1，首先他向我报怨，有些组员不听他的话，他叫不动，哪个人只听车间主管的------组内分裂；2，他和我说话的时候，嘴里还抽着香烟，我暗示了之后，他很不高兴的踩灭的-----基本素质差；3，他们组的工作区域又脏又乱，他说搞氩弧焊的都这样，实在没办法------管理内能力差。我没多说什么，只告诉他，作为一名组长，你有义务管好自己的队伍，并向上级负责；而且生产现场以后不允许抽烟了，你自己要以身作侧；至于职权不清的事，等你忙好自己的事情后，到车间办公室来，我们和陈主管（车间正主管）一起商量一下解决之道。
下班前，我环视车间，八个组，除了氩弧焊组之外，各组都作为清扫动作，其它的就不要说了；唯一另我比较意外的是，另一个车间主管的头痛对象，拉伸组的责任区域搞得相对最好，不担清扫工作做了，而且还初步整理了一下----有心之人啊！
我把各种情况和车间主管说了下（其实我很难碰到他一次的，他每天都装模，开领料单、催货、协调等等，忙得一踏糊涂，反而我这个副主管清闲啊）。关于氩弧焊组的事，他说老杨技术不错，但是人不行，根本不服成管理，又是本地人，跟上面的人（研发部）关系也比较好，经常一起出去吃吃喝喝；所有他才直接安排工作给他们的员工，只有这样才能控制进度；至于拉伸组组长，他的评价是这个人明着好说话，老是暗地里整人；另外的六个组长，能给你把废料整理干净，地也扫了，就不错了。我陷了深思中，车间主管管不了组长，哪只有直接管员工了，这样的结果就造成，员工不知道听谁的，多头管理，内耗不止，何谈工作效率？本地人的组长年龄都偏大，专业技术上不错，可是管理能力真的很差，我该怎么办？员工大部分都是计件制，听谁的，他们不关心，他们只关心有活做，有好活（工价高）做就好，至于其它的，但们希望多一事不如少一事，要想让他们改变过去哪种家庭式作业习惯，也不是一纸行政命令能解决的事。