质量管理之我见

质量管理应当是一个公司或企业发展与立足市场的生命之本，然而质量的控制与管理却始终是一个老大难问题。上游质量管理文件发布以后，在现场施工时却很难实际地贯彻执行；在工程施工过程中，质量问题层出不穷，而且出现问题以后存在对质量事故隐瞒不报或对多起事故谎报或少报等现象．．．．．．追究其事故源头居然出现很多惊人的相同之处。公司在质量管理的结构上采取了两级QC (QC1与QC2)、一级QA的管理模式，而且在质量方面的管理是独立的，出现过的问题也在不断进行经验反馈与总结，为什么在工程施工过程中质量问题却始终得不到控制与解决？关于此问题我们不得不静下心来认真分析。
出现这几方面的问题我分析以下几点：
1、人员素质
在质量管理的队伍中，我们大数人具有相当的业务素质。但仍然存在由其它专业（电工、焊工、司机等）转换成质量管理人员，这部分人群年龄相对较大而且绝大部分学历较低，对各自转换以后所进行的很多专业知识培训无法全部消化、理解。因此在质量管理与监督方面很难掌控整个工程的进度与过程。工程质量所覆盖的专业知识相当广泛，从某方面说，一个合格的质量管理人员所掌握的知识与专业能力应当在技术员与生产人员之上，因为只有这样质量管理才具有主导性质，否则仅仅依据于工程图纸的一些信息，整个工程质量就很难全面而系统的得到有效的控制。基于此，如果仅仅从一个十分单一的专业进行角色转换，那么在后来的质量控制与监督的过程中，难免有疏漏之处。另外一方面，由于我公司安装的一部分设备是进口设备，因此其图纸、说明书等均为英语，在国外厂家没有派代表进驻现场进行安装技术指导时，同时项目部的专职翻译又不可能面面俱到，所以一部份质量管理人员很难与其就质量与技术问题进行消化吸收，即使有国外厂家代表进驻现场，也很难与其交流与沟通。因此，在语言方面也是一个障碍。
2、工程进度的压力
严格讲，这不应该是出现质量事故的原因，但实际情况告诉我们，很多项目接二连三地出现质量事故，与项目工程的进度有一定程度的关系。当上级部门要求在一段时间内必须完成多少工程量时，进度成了第一，而质量成了第二。可最终情况却出现了因质量问题而返工、返修。即使当时没有发现，但其所造成的影响却不可小视，稍有差池，后果不堪设想。由于质量检查部门隶属于项目管理，迫于工程进度的压力，质量管理人员甚至一部分领导也睁一只眼、闭一只眼，出现“得过且过、业主没有意见就算了、没有大问题可以不追究”等侥幸心理，最终不可避免地出现了质量事故。
3、组织机构得不到优化
项目上的QC1在很多时候显得十分被动，因为一方面受自已本部门/队的行政管理，另一方面又得听从QC2与QA的指导与监督，第三方面就是业主。如此，QC1便成了真正的一线执行者，所以很多现场检查的过程中，QC2根本没有参与进来，因为QC2始终觉得他们的职责是指导与监督。另一方面就是QC1与QC2、QA、业主的沟通与协调：特别在这方面，QC1尤其被动，哪一家也不敢得罪，否则以后的工作便难以开展，如果存在因个人的意见不和，便会造成以后两家各自在质量问题上吹毛求疵，没有问题偏要说有问题、合格偏要说成不合格。往往此时，QC1便是谁大听谁的，不能坚持自己的意见，由质量管理的身份转变成质量协调。
4、质量管理人员的福利微弱
质量既然是企业的生命之本，所以质量管理人员就必须受到企业所有人员的高度重视，其管理人员的福利应偏高。现在我公司各项目的一线质检人员的岗位大多在4岗、5岗中，很难超过6岗，即使有，也是多年的老检查员或者属质量管理组织的领导者，比如主任、组长等。但执行现场检查过程时，领导者一般不到现场，只是指派一般检查人员到现场执行检查任务。长此以往，这部分人群难免不产生意见与不愉快，工作态度与责任心因此而受到影响，工作质量也就难以保证。因为他最苦最累，也跑的最多，但得到的薪水却是别人的几分之一。另一方面，就连现场的班组长的岗位也高于一般质量管理人员，因此，很多时候现场人员对其爱理不理，因为从福利待遇上面，别人就占了上峰，而这方面又是一个人在一个企业、单位立足的根本之一。现在一线操作者在受自己管理与控制的质量范围内，自己的岗位却低于一线操作者，在公司机构的定位中为管理人员，而现场班组属一线生产人员，现在却出现了一线生产人员的岗位高于管理人员的岗位。换作任何人也都不会心甘。
5、质量管理人员的培训
由于核电项目不断扩张，造成各类技术管理与施工人员严重稀释，另一方面迫于核电建设的压力，质量管理人员的资格授权周期却相应地缩短（由以前的一年变成现在的半年）而且学历要求也不断降低。如上文所述，质量管理人员的素质应高于技术人员与生产人员，但目前由于任务巨重，不断降低人员人业务素质，长期下去，这样绝不利于工程质量的管理。目前我们也在加大人员的培养力度，但由于盲目地进行重复而单一的培训，缺乏针对性，不能因势利导，因人而异，最终的这种培训结果是没有多少作用的，而且根本没有一本统一的教材，刚培训完了还有印象，可时间一长，那些经验之谈便抛之于脑后。另一方面，培训不能循序渐进地进行，而是按时间进行课程排列，这样便缺乏一种工程进度的逻辑，难以分清主次、轻重。
6、标准化的建设与实施进展太过于缓慢
既然是标准化，那么至少在管理上面，所有核电站项目的标准应该是一样的，也就是说统一制定培训教材，相同工程性质的项目统一进行标准规范，而且所培训的项目要进行得有效而不重复。相同资质的质检人员到另一个相同工程性质的项目，应该具有可代替性和互换性，因为他们的工程性质没有发生任何变化，其施工标准与逻辑也是一样，即使工程性质不一样，那么到了另一个项目只需差异性培训，没有必要全部重培。另一方面由于检查人员的资格的有效期现在变更为两年，但如果在6个月内不从事相应工作，则其资格失效，这样理解，前后较为矛盾。这两个数字最好只采取其一或采取变化其一，而去掉另一项。这样一来简省流程，而且工作效率也较高。否则，当质量管理人员达到一定数量时，而其授权时间又参差不齐，到时就专为授权一事，也会忙得不可开交，降低工作效率。
7、加大质量方面的奖惩力度
建立并建全一套质量管理方面的奖惩措施，每个季度考核一次，年终对各项目各部门分别考评，并评选出先进个人。质量管理部门直接参与并实施。对于质量方面做得好的部门进行嘉奖，对于存在质量缺陷部门一定要视其轻重程度进行不同程度的惩戒，并通报全公司。此费用应从各项目的经费中扣除。此制度一定要有令行禁止的魄力。并由公司总经理签字批准。
末了，工程质量一定来不得半点人情与虚假，也许当时能隐瞒过去，但其弊病总是会暴露出来的，其对社会，对人类的伤害是不可估量的，作为一名质量管理人员，其首要的职业道德情操与职业素质一定要在公司中起到表率作用。在工作中，一定要客观地对待事物，不能仅凭个人的情绪下结论，在此之前公司一定也要制定出相应的人员管理措施。