我在台企做SQE的这两年（2）

上次只是简单概述了我平时的工作内容，当然这只是大致概括一下，并不能完全说明SQE的职能。接着，我就结合我这两年的工作经历，谈谈我对SQE职位的认识。
SQE算是一个半技术半管理的职位，说是半技术就是你要对自己公司的工艺制程及供应商的工艺制程要了解，至少要熟悉产品的加工流程，各工序的质量控制重点，各产品的使用特性等。半管理指的就是平时对供应商的一些管理，无论你采用什么样的管理方法，沟通方式，你的目标就是把你手下的供应商管理好，减少来料批退率，减少制程抱怨率，减少断线，减少客诉，这才是一个SQE职责绩效的所在，才是SQE在公司存在的价值。大家都知道，随着人力成本的上涨，产业经济发展重心的转移，制造业的利润变得越来越低，在既保证价格又保证质量的可行性越来越小，所以在制造业，特别是一些OEM代工厂，供应商的产品质量存在很大的风险，这样的话就需要有一个人去监控，去管理，去要求。其实，入职一年后我就有很大的困扰，那就是供应商的工程及生产技术人员对他们产品工艺制程的掌握要比我们专业的多，我们只是懂一点皮毛而已，那么我们工作的重心在哪呢？是辅导供应商改善还是处理产线来料异常？我个人觉得，工作重心还是在协助供应商改善，提升供应商质量上，而不是处理issues。处理issues只是救火，治标不治本，要想防患于未然，工作重心还是要去协助他们提升产品质量。关于你是否比供应商专业这个问题上，不能决定你管理的成败。那么如何去协助供应商质量水平的提升呢？我就说说我的一些感悟。
从技术上，我不否认供应商对他们产品的了解要比我专业的多，但有点可以确认，那就是我们对自己制程的了解会比他们专业（当然也有从主机厂进零部件厂的，这种例外），所以一旦产品出现问题，我们首先可以去协助他们分析不良原因，同时结合公司内部制程来指导他们改善的方向，怎么改善才能满足公司的要求，因为我们知道公司的标准是什么。很多时候，由于制造业缺乏APQP，大多数供应商并不能完全理解客户对他们产品的要求是什么，那么这时SQE一定要告诉他们方向，协助他们改善。所以，这个时候我觉得SQE可以充当一个技术支持的角色，和供应商一起组建团队完成改善，厂商负责内部制程工艺的检讨，SQE结合自己厂内的工艺技术提供技术支持，协助供应商进行改善。当然，如果你在零部件厂做过工艺技术，你开展工作会更容易。还有就是如果你有两家供应商供应同一个产品，有一家做的很好，有一家很烂，烂的原因是他们制程中遇到技术问题。那么这时，你可以跟那家做的好的私下沟通一下，就像朋友聊天似地，比如说：哎呦，你们这家厂真的很不错这个产品这个地方这么难做到，你们却做的很好，这么大的技术瓶颈你们是怎么突破的，呵呵，这时很多厂商都把你当外行，他们大多都会没有防备的把他们的工艺及管控要点全盘告知，这样你就可以告诉另外一家，至少可以为他们提供一些建议。之前我有一家供应商做一个精密车制件，车断点毛刺问题控制的很好，而另一家刚导入的供应商，由于没有经验，毛刺问题一直存在，毛刺大了就影响我们焊接使用了。一次偶尔的机会，我跟那家好的供应商聊到这个问题，他说：刚开始我们也很头疼这个毛刺问题，后来我们在产品车制后加了个震动研磨工序，时间控制为多久，每次数量多少，这样既能把产品表面的毛刺及棱角磨平，又不会影响产品尺寸。听完之后，我就把这个反馈到另一家，得知他们没有这个工序，后来就试着加入，结果毛刺问题迎刃而解。所以，你的工作不仅仅在于一家，而是要向供应商取经，多问他们一些东西，多实地考察几次。平时产品出毛病，不要拿起电话发起邮件就十万火急的炮轰，而是先问他们这个怎么出现的，制程中怎么控制的，不良怎么流出的，现在怎么解决的等等。去厂商那里稽核，不是吃喝玩乐当大爷，最好多在他们的车间溜达溜达，多问问产线，多看看他们的制程。
然后就是从质量管理及体系上。我去过很多家供应商实地进行考察，我发现一个问题就是一些大厂，他们不仅质量体系健全，而且质量管理落实的也很到位，这样的供应商质量一些都很稳定。还有就是一些小的五金厂，电子元件厂，包材厂，这些厂的也都通过了ISO9001等，从一阶文件到四阶文件都很健全，但在实际生产中并没有完全去落实。那么这些厂，他们的质量水准波动很大，产品质量很大达标。对与这些供应商，你就要试着去从体系上推动了。首先，你要了解供应商的PMP，就是这个产品从投料到出货的所有质量管控重点，比如每个工站的SOP，规格设定值，检验项目，抽样水准，检验设备，特殊工站控制方法等，这样你就能对供应商的产品质量管控流程有一个很深层次的了解。我管理的供应商，每家都要给我提供PFMEA和PMP，所以一旦他们产品出问题，我就可以知道供应商制程不良的原因，不良为什么流出的，接下来你就从这两点去要求他们改善。比如我之前管理的一家五金厂，产品需要电镀处理，当时他们有整批来料都是电镀不良，我就很纳闷，就算是制程的疏忽，那这么大的不良数量，检验时也该检验出来啊。然后我就赶紧跟厂商沟通，要他们提供他们的初件/自主/巡回/入库抽样计划，结果看了他们的文件我就晕了，他们哪有什么初件，自主，只有按批号去定时抽检一些，出货时检验一些，和我们要求的相差太远，这么低的监控比例，不出问题才怪。接着我就提供一些我们公司自己的制程SIP供他们参考，要求他们更新SIP，他们也欣然接受。连他们经理都说，如果我们有首件，就可以直接在生产的最初发现质量问题，然后停机改善，结果加工那么多不良品全部报废，对他们自己也是很大的损失啊。所以，一定要试着去推质量体系，6sigma可以不做要求，但SPC/FMEA等品质工具还是可以推推的。
第三，就是要学会对他们要求，学会沟通，处理好供方与自己公司的关系。该落实的要落实，比如两边的外观管控标准，看板的统一，量测基准及量测工具的统一，这些都是要去沟通统一的。我们的工作是管理供应商，那么我们就要去要求他们怎么怎么做，去跟进他们落实。你要让供应商有一种感觉，什么感觉，就是感觉无论什么不良，到了你这边就是不行，要让他们时刻有质量意识。我一直觉得，人都是要逼的，你不做要求，有些事情他们不会主动落实的。不要不好意思，我觉得我的要求是合理的，是从产品的质量去考虑的，所以不管你供应商觉得我是否过于严厉，背后骂我，我无所谓，我的目标就是保证你们的来料质量，这时我的饭碗，这是我的责任。当然，我的意思不是对他们蛮横不讲理，相反，大多数时候我都是拿他们当朋友对待的。日常工作中，我也会试着在其它一些方面帮助他们，比如有时该整批退货的我尽量帮助他们安排重工处理，有些很轻微的不良，部影响产品性能的，我会试着去跟产线沟通挑选使用或者特采。对与产线有时的无理取闹（明显自己造成的不良，还要推到供应商身上），我会站出来说公道话，对内对外都协调平衡一下，争取找个最佳的处理方式，让双方都满意。总结起来，就是要学会换位思考。跟他们搞好关系，对以后的人生还是有帮助的。11年年底，一家供应商的经理了解到我有离职的想法，当场就给我打电话，问我是否有意愿去他们那边工作，职位是项目管理，主要是接头foxconn的项目，他说他跟我共事的这一年多，觉得我是一个很不错的人，有潜力有责任心。后来，我感觉去他那里和我的工作计划有大多的出入，就一口回绝了。我的目标，还是离职后尽量去一家外企。这样的例子有很多，比如我之前的一位SQE同仁，现在就是我们一家供应商的品质课长，除了生产经理他就是老大，日子过的很自在。我觉得供方与客户的纠纷只是在工作上，大家都是为了公司的利益，这不能影响我们的交往，我觉得每一个朋友都是我们的人生财富，要好好利用，好好珍惜。
声明：我其实也只是一个初级的SQE，在我眼里SQE分三种，高级SQE：主要常见于一些外企，他们的公司大多没有制造加工，只有外包给各个代工厂，比如Apple等厂商。在这些公司上班的SQE都是一个驻厂经理，区域品质经理，他们要负责管理整个供应链，产品的设计开发，整个工厂的质量运行计划他们都要参与，他们的工作就是监控这几家代工厂的质量运行体系，定期去国外总部汇报工作内容。中级SQE：常见于一些整机厂和汽车零部件厂，这些SQE常常会参与新供应商的选择，新产品的开发认可，供应商APQP的制订，这样的SQE大多都是技术背景出身的。初级SQE：能处理issues，能独立运用一些管理方法与技术知识协助供应商提升产品质量，处于半技术半管理阶段，这样的SQE常见于OEM代工厂和一些私企小厂。而大多数的SQE，也只是处于这个阶段。所以，这只是我的经历，不是侃侃而谈的在向大家炫耀什么。论坛里中高级的SQE应该很多，欢迎拍砖，欢迎指导并提供宝贵建议。
待续，下次谈谈我工作中对五大质量工具的运用及到外企的面试经历（也是本文的结尾）