曾经做ISO的方案---供大家品头论足

本帖最后由 apple911911 于 2012-4-12 10:06 编辑

策划背景：
XXXXXX股份有限公司2003年运营ISO9000体系，历经2个年头，根据现运行的结果导出仍有巨大的潜力挖掘，从而整理XXX股份有限公司管理资源及各部门流程梳理。

现行状态：
1、各部门对体系的运行存在意识误区；

2、各部门对文件编写内容未全面实施；

3、2年体系运行，文件版次、文件内容需结合现实运作；

4、文件控制、文件实施过程监督需资源整合；

5、各部门通过ISO相关知识从中提炼管理思路；

6、基层职员级需普及ISO管理知识及企业部门管理要素；

7、企业信息沟通平台需多元化；

8、企业管理因为程序漏洞导致工作事后堵塞；

9、一线工作工人是企业管理的基石，管理面有待扩宽；

10、企业管理方式是人支持着系统运作，未提升到系统支持人的管理行为；

策划目的：
1、完善各部门作业流程，用适宜的工作指引提升工作效率；

2、结合企业内控活动，完善组织内部管理漏洞；

3、从基层员工输入企业管理理念，通过简而易懂的作业方式提升员工作业效率；

4、通过此次活动及培训，让基层员工提升自我企业归属感及管理知识普及；

5、通过不断完善的制度、程序取到管理层基于事实的决策方法的数据准确性、完善性；


策划愿景：
中国五千年的文化缔造了许多奇迹和特色，其中老子的《道德经》这样定义领导 “太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。……悠兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓：‘我自然’，同时，老子的这句话被引用到美国哈林·克里夫兰：《未来的行政首脑》这一本书中，无独有偶，彼得-圣吉在《第五项修炼》这本书中提到，领导主要起三个作用：一是设计师，二是教练，三是仆人。 圣吉在某次培训班上问大家，如果我们把一个组织比作一首轮船，在大海上航行。您们认为，轮船上什么角色是最重要的。大家提出各自的看法，有的说是舵手，有说船长，也有说轮机长、领航员……。圣吉认为，所有这些都重要，但是最重要的是轮船的设计师。如果轮船设计不好，以上这些人的作用都没有办法发挥的。人们往往会把设计师忘记了。 联系到老子对领导的评价，我们试想，如果领导设计好一个系统，符合而且超过了ISO9001和ISO9004要求的系统。凡是工作都有程序事先做好安排，其中包括如何确定顾客的需求，如何设计产品去满足顾客的需求，如何采购、制造……，遇到问题如何处理，程序都有规定，如果没有问题，程序又规定如何持续改进。这样的系统是领导负责建立的，那不是起到了圣吉说的设计师作用吗？。 人们在这样的系统中工作，也就没有必要事事请示、处处汇报了。领导为大家确定了正确的方向，提供所有必要的资源（做好仆人）；当员工需要的时候，领导会来辅导您，或者创造条件让人来辅导您，这不起到了教练的作用吗？这样的领导，不就能做到像老子说的，“寡言”，一切工作做出了成绩，老百姓不多说，是我们自己干的吗？ 这样的领导是在系统之上工作的，而员工是在系统中工作的。领导时时关注系统的运行状态和发展趋势，必要的时候，调整方向和系统的结构（设计作用），补充提供资源（做好仆人）的工作，为员工创造良好的工作环境，让员工发挥他们的聪明才智（起到教练作用）。 做到这样的领导不就成了老子说的“太上”类型的领导了吗！

省略企业ISO推行委员组织结构图及执行项目监督委员组织图

工作指引：

一、通过与各部门经理及部门上流部门了解现工作实质内容，整合、梳理简而易懂的工作流程满足上流部门工作；

二、通过与各部门工作直接项目人，查阅部门重要工作，建立完善的职责、权限制度来补充工作的资源供给，满足实际工作者的工作效力及优良结果；

三、通过部门工作性质、工作内容建立完善的工作程序文件，文件建立完毕后加于程序部门商讨及确认；

四、通过表单管理制度来管控工作指标完成输出率，杜绝口头工作、口头汇报；

五、开展人、机、物、车盘点制来清盘企业管理漏洞，从而制定行政管理制度管控企业资产及企业中的人行为准则并实施培训；

六、摸查部门经理实际管理需求，提供管理方案；

七、加强各部门基础管理培训机制，提升职员管理认知感及认同感；

主要思路：

1、开展面对面的交谈，横向的、纵向的方式进行，并提前规划各部门经理、主管基础调查表摸查；

2、从XX现行销售模式（销售、租赁、回购、周转、储存）进行业务订单程序模式编制；

3、根据现XX公司产品类别制定产品系列部门配套流程及程序；

4、完善BOM或ERP材料类别的采购周期、采购要求指标、采购付款形式、采购预存账单；物流租赁部物料月份颜色标示、物料先进先出机制、物料零库存预警机制、物料堆场5S规划、物料产品防护管理区域表及措施明细表、物料周期复检机制、物料盘点制度、物料流动记录台账、物料库存风险管理、物料通用性整合、物料国际、国家质量、环境、环保要求；生产订单物料统筹制度、物料车间管理制度、尾数物料退仓制度、物料工艺加工工序指示图、物料车间防护、堆放管理办法、物料半成品、成品过程管控办法、辅料领用管理制度、辅料余数管理办法。

5、完善各部门程序硬件要求：

a、业务部：《订单评审管理程序》、《订单销售类型管控程序》、《VIP客户维护管控程序》、《回款追踪管理办法》、《业务员培训管控制度》、《区域办事处业务管控程序》、《业务员客户信息管控作业程序》、《客户租赁资产拆回--业务执行准则》、《客户满意度作业程序》、《客诉管理作业程序》、《业务员收款风险管理制度》

b、技术部：《下单管理作业程序》、《标准XX产品作业程序》、《异性XX产品作业程序》、《产品类型技术指标参数表》、《成品出货摆放规范》、《XX产品施工作业指导书》、《设计变更作业管理程序》

c、制造部：《订单生产计划管理程序》、《生产周期评估管控程序》、《钢结构作业管理程序》、《油漆车间作业管理程序》、《箱房车间作业管理程序》、《制版车间作业程序》、《产品工艺作业指导书》、《机器操作规范》、《基础设施管理作业程序》、《特殊过程管控作业程序》

d、物流租赁部：《原料仓管理作业程序》、《成品仓管理作业程序》、《物流周转管理作业程序》、《产品调拨管理作业程序》、《翻新过程管控作业程序》、《调度分配管理作业程序》、《基地制度管理办法》、《租赁资产管理程序》、《仓库ERP入账管理规范》、《仓管员行为准则》、《产品搬运管理程序》、《安全库存管理程序》、《出货作业管理程序》
《承运商管理规范》、《XX产品租赁资产工程维护管理标准》、《XX产品材料运输管理规定》

e、工程部：《XX产品施工安全工作指引》、《XX产品验收管理作业规范》、《 XX产品竣工基础施工检验标准》、《XX产品进驻基础设施评价管理程序》、《XX产品作业物料管理规定》、《XX产品物料收发管理程序》、《XX产品竣工过程损耗评价管理程序》、《XX产品租赁拆回施工管理规范》、《XX产品安装管理程序》、《安装施工人员行为准则》

f、质安办：《进料检验作业程序》、《制程检验作业程序》《成品检验作业程序》、《不合格品管理作业程序》、《纠正与预防措施管理作业程序》、《仪器校准管控作业程序》、《产品过程品质工程图》、《产品检验作业指导书》、《质量成本管控作业程序》、《产品追溯管控作业程序》、《持续改进管理作业程序》、《产品抽样检验标准作业程序》、 《不良品分析处理程序》、《制程异常管理作业程序》、《化学品安全管理程序》、《消防设施安全管理作业程序》、《工序作业安全评价程序》、《班组施工安全准则》、《职工安全培训管理程序》、《特殊工种管控作业程序》

g、管理部：《内部稽核管理作业程序》、《管理评审管理作业程序》、《文件管控作业程序》、《人力资源管控作业程序》、《工伤等级评价程序》、《工伤申请管控作业程序》、《劳务工保险种类程序》、《绩效考核SPC管理程序》、《绩效考核等级评价作业程序》、《新进员工管理办法》、《档案室资料管理规章》、《宿舍管理规章》、《报销管理作业程序》、 《保安规章》、《车辆管控作业程序》、《车辆维护管控作业程序》、《网络维护管理作业程序》、《办公设备管理作业管理程序》

h、采购部：《采购作业管理作业程序》、《供应商管理作业程序》、《供应商评价管理作业程序》、《主材周期认定评价表》、《易耗品周期认定评价表》、《材料杀价评价作业程序》

i、公司层面的：《经营计划管理作业程序》、《沟通管理作业程序》、《目标与指标分析管理作业程序》

6、从培训促进企业管理，结合策划方案，一旦方案确定，方案的重中之重就是宣导工作的内容及公司管理方向

a、各个部门程序文件的分解及工作方法的导入；

b、《执行力》课程的植入

c、基层管理者的管理思路指引：《生产现场管理》、《班组长技能管理》、《班组长领导能力提升训练》、《出色主管》、《品质意识》、《中层管理技能》、《QC七大手法》、《8D报告应用》、《ISO课程》、《物料管理》、《有效沟通及工作协调技巧》、《动作研究》

7、公司各部门数据报告的硬性要求

a、业务部：客户等级数据、回款数据、400电话分析数据、区域季度接单分析数据、销售额数据、租赁额数据、客户流失率分析数据、竞争对手市场占有率数据、合同对账数据、客诉数据、客户满意度数据、质量目标达成率数据

b、制造部：月度材料（主材、辅料）消耗数据、订单汇总数据、日、周生产数据、产品饱和量数据、车间品质不良数据、机器设备数据、机器维修费数据、产品工序计件数据、各车间成品入库数据、质量目标达成率数据

c、技术部：产品规格参数数据、订单设计（标准、异性）月数据、实际设计使用率数据、挂单及时率数据、质量目标达成率数据

d、物流租赁部：租赁资产数据、来料数据、入库数据、退料数据、易耗品数据、翻新使用率数据、周车辆调拨数据、日、周出库（含各基地）产品数据、日、周（含各基地）存储产品数据、工人工序计件数据、材料损耗数据、质量目标达成率数据

e、工程部：班组派遣数据、月工程完工数据、产品维修数据、重大项目跟进数据、甲方基层设施搭建使用率数据、物料到场数据、班组人员安全数据、拆装数据、质量目标达成率数据

f、质安办：供应商来料品质数据、制程不良数据、成品不良数据、客诉统计数据、华南安全事故数据、仪器管理数据、特殊工种数据、质量目标达成率数据

g、管理部：月人员培训达成率数据、人员流失数据、招聘效果分析数据、工伤申报数据、华南人员工资核算数据、KPI达成数据、办公设备使用数据、华南办公设备固定资产数据、车辆油耗数据、车辆维修数据、车辆月消费数据、质量目标达成率数据

h、采购部：材料使用资金数据、供应商及时到货数据、供应商存货数据、采购单及时下放数据、新供应商开发数据、质量目标达成率数据

这是一场群策群力的管理活动，也是检验企业执行力的活动，此次活动的推行可能会短暂降低企业运作效率和资源占有。