质量管理中的“太极”

本帖最后由 wonder 于 2012-4-17 16:53 编辑

在工厂企业中，“太极”一直是一个贬义词，暗指此人过于圆滑、扯皮和推诿。今天想说的是“借力打力”，通过一些资源达到自己的一个管理思路。
质量管理在企业中往往不掌握实物资源，但很多投诉、过程质量、体系流程的问题会在质量这个环节展开，换句话说，我们是一个战场，技术、供应链、客户、包括财务等等资源都会在这个环节体现，要想平衡这么多资源，不是一件容易的事。但正因为是一个综合部门，所以我们有很多隐含的资源可以应用，这个资源可以牵强成为“信息”资源。
借力有好多种，大致可以分为公司内部、外部两类。
一、关于内部借力。不论公司大小，都会划分为不同的部门，公司运营层除了要实现其协作功能外，还有一个职能就是“牵制”，类似于三权鼎立的道理。所以，能了解到牵制类的关联，是实现内部借力的关键。
举例说明1，前一段时间，因为部门因公司文件审批部门和人员过多，制约了文件审批速度，删减了资源开发部对于原材料图纸的签署，资源开发同事对此意见很大，状告总裁，因为审批权限为质量体系所定，很是被动。后来联系研发部门，研发编织图纸人员为了提高文件审批速度，会希望审批的人越少越好，于是将信息告知研发副总，经过PK，按照体系的删减决定实施。
举例说明2，供应商质量改善往往不积极，SQE很是恼火，但因为没有供应商配额和价格的审批权，对供应商管理力度不大。于是联系采购，对于采购欲想拖欠货款的供应商，进行了供应商报告更新慢的信息通报，采购部想睡觉，来了枕头，于是供应商迅速改善、回复报告，供应商质量负责人亲自来汇报整改情况，采购部也延长了交货期。
二、关于外部借力。通常来讲为第三方审核机构和客户用得比较多，也有用供应商的，但是不多。三方审核机构，尤其是当前国认证状况如此混乱，他们不会吊销你的证书。你可以暴露一些你想解决的问题给他们，如果关系铁，你们可以谈好，直接审核过程中开具不合格，或者开具严重不符合，和你的老板沟通解决方案，让审核员替你说话。客户你需要仔细掂量，需要评估暴露给客户，对你们公司的影响到底有多大，或者你跟客户的关系有多好，他们愿不愿意帮你。
举例说明1：之前一个公司的各分公司权限过大，体系同样纷乱，为了整合，让审核员同老总谈了大概半个小时，过了一年，公司总体整合，收回研发和供应链。而我们每次要求审核公司出具报告的同时，出具一个质量体系分析报告，用来知道内部改善，这个报告怎么写，大家知道了吧。
举例说明2：一个分公司，检验工作非常不认真，每次审核总是帮他们审核一遍，修改数遍，客户审核也就通过了，但这个毛病也就落下了，时间一长，分公司不以为然。又一次客户审核，没有帮他们审核，结果审核客户大为恼火，直接找分公司总经理一通投诉，后来每次审核分公司总经理都要过问，检验工作大为改观。
以上只是一个个人观点，没一个公司有每个公司适合的方法，质量是各种矛盾和冲突的综合体现，如果我们总是很受伤的话，为什么不让他们矛盾直接冲突呢？
补充一点，在运用各方资源的时候，有一个基本点就是不要有私心，不要和某个部门过近或过远，否则等大家明白过来你存在私心的话，你会变成全民公敌。