体系工作（我的一点点经验）
前几天看到个贴子，在问怎么内审，貌似大家都没讲很细。后来贴子不见了。
想起我初做体系时的茫然，每天做些事小心翼翼的，总怕做的不好，说起话也非常没底气，觉得自己没有见识过别人的做法，可能体系根本不是我这们子做的，惶恐不安。老是想着要多看看别人怎么做的，总想找个人问下，当时也没什么圈子可言，一百度尽是些培训的广告，郁闷之极。
我决定这里发一贴，都是我以前工作的一点心得，有很多不足和欠缺的，就抛砖引玉，和大家一起讨论讨论怎样才能做好体系工作，也给新人一些建议和启发。发了个贴子，下面的内容当回贴发的，结果要审核，就再没见到了。今天重新发一回。
第一篇：内审工作
质量体系管理工作内审是很重要的一块，有常规内审和特殊审核。特殊审核是发生重大客诉或是重大质量问题有失控迹象或是其他特别要求进行审核的情况。这里主要说常规审核。
一般公司一年都会做一次集中审核，也有的是时间分散的审核，还有的一年多次审核。这个要看公司对体系这一块的重视和要求是什么样的，当然也要看维护体系的人员的态度。
1、审核策划并形成年度审核计划。
这个工作可以每年年尾做也可以年初做，主要目的就是策划新一年审核工作要如何进行，主要审核什么地方。这里有个简单的例子，你做的时候可以根据公司的要求和你的公司体系的把握来制定一年几次，分别是集中审核还是各个部门轮流还是怎样抽审。但要注意一年之内体系的每个条款都应审到至少一次。每次分别侧重文件符合性还是体系有效性等。这个要提前发给各部门负责人。
例一：
例二：
2、审核实施计划
按策划时间，准备审核实施计划。在审核时间来临之前负责人应制定实施计划，计划越详细，审核工作越能深入。实施计划中，应当具体清楚的写明审核的目的、范围、审核组成员及分组情况、要审核的部门及主要审核条款等，这个阶段，做为负责人一定要理清思路，审核中遇到的各种问题都想一想，便于及时应对。这个要提前发给各部门负责人和各内审员。
内审员拿到这个计划时，就应该着手准备审核检查表了。
比较两个实施计划。
例一：
例二：
（这个后面还有审核员，没拷进来）
3、内审
1）首次会议；
首次会议，会上宣布审核启动、并沟通审核当次审核的目的范围介绍审核组成员、提出各部门配合的要求、审核日程确认等，时间不长但作用很大，一定要引起重视，请大老板说说话，表表态，说些什么务必要重视一定要自省要改善要提高这类的话，效果很明显。一般对审核工作是不是重视，从首次会就看出来了。
为了保证审核能按期有效进行，首次会议要开得很成功，提前通知首次会议和内审的时间，做好沟通是必须的。
2）审核组沟通：
首次会结束，可以进行个短会，审核组做个沟通，也不要太复杂，讲讲目的方法记录时间等的要求，讲讲沟通的时间和方式，有问题时的求助热线，审核结束后的奖励和聚餐啥的，活跃审核组的气氛适当激励。
3）实施审核
审核过程是可以很忙碌也可以很愉快。提前做好审核检查表的，可以按表上一条一条的问，可以灵活的启发式的，从问答中逐渐引出更多更深的你想知道的问题。审核员不要太刻板不要太严厉，有些问题大家也知道自己有问题，或者不敢拿出来给你看，或者就胡搅蛮缠让你没法得到需要的证据。所以审核员要有一定的坚持和一定的审核技巧。
很多时候内审员根本不熟悉体系文件，审核全凭个人经验，可能被审核部门早就改善了划是更新了文件，非要跟人吵是不符合的，一查文件傻眼了。这也是为什么要审核员做检查表的原因，去熟悉文件，了解审核部门的工作流程和各项输入输出，审核时才能充分。
很多时候内审员对审核的部门很了解，经常有人说“不审我都知道有什么什么问题”“我就查他们哪一方面工作，早知道他有问题了”……。要知道这是非常不正确的一种态度。审核一定要客观，我们只是去找证据，符合不符合的都成，不是一定要找到不合格项才算。审核的时候也不要说你应该这样应该那样。曾经有一次有人来问我，他们部门被开了关于订单评审要保存期限的不合格项，他说他们规定保存期限3年，审核员问为什么是三年为什么不能是两年？他也答不上来，那让他们改成两年。我觉得真伤不起。除非你是专家，要不你说的话怎么让人信服，万一有更好的办法，你将会被人记很久。你再了解也不如本部门人了解，只要审核工作能给他带来思考和触动，后续会看到效果。审核工作也就成功了。
4）审核组沟通不合格项确认
审核结束后，审核组成员应一起讨论下，审核发现，决定究竟开哪些不合格哪些建议项。审核不但确认体系的有效性，也能发现问题，当然也要照顾大家的感情。一个部门开十几个不合格项，别人非常苦恼的，末次会上一宣布很打击。所以要从审核整体结果考虑，大家一起决定开哪些不开哪些，有些部门的不合格项比起其他部门的非常轻微了，不一定非要在这次开。审核工作是持续不断的，我的意见就是不要过于追求完美。
开出的不合格项要与相关部门确认，如果相关部门能提出更多证据证明没问题也可以收回。这个也可以在末次会上做。
5）准备审核报告初稿
这一环节，主要是负责人把审核工作整体理一次，有哪些发现，哪些是好的要发扬的，哪些要开不合格的，哪些可能有隐患的，整理出来会上一起说。对不合格项最好有个分布表，直观清晰的展现审核发现的不合格主要分布在哪些部门哪些条款上，大家一起讨论，审核后可以自查改善的。
6）末次会议
与首次会一样，总经理各部门负责人审核员要参加。会上宣布审核结论，不合格项，提出不合格项整改要求；展示不合格项分布表，大家一起讨论；对各部门的配合表示感谢，对审核员的工作进行肯定。
7）不合格项跟进验证关闭
这一块非常难。我至今找不到有力的方式。只是能攻破一个是一个了。
不合格项原因分析要运用下5W1H，原因分析不到位的，纠正预防工作没法彻底。同一个部门连着两年出现同样的不合格项，只是去年是A工的问题，今年变了C工。说明去年的不合格只做了纠正，并没有相应纠正措施。
我的要求是不合格报告原因分析完给我看，我觉得差不多了，再去做纠正措施。如果原因分析一看就很敷衍，我直接拿到老板跟前去跟老板一起分析分析。不要给我讲你很忙，我也很忙，还得看你这些个一文不值的东西，我审了半天你就拿几个字敷衍我，那太不尊重我了。这样的工作一万年我也没有成绩。
但是，现实问题总是存在。有些部门的人根本不会分析，那好吧，如果问题不大的，看差不多也就过了，精力放在那些个大问题上。要是问题大的，我可以和大家一起来分析，开会，不行请专家请领导一起。如果还搞不定，那拿出来做专题了。
纠正措施要可行要有具体的行动计划，可以另外提供行动方案，负责人时间要求什么的，看了就觉得真能做下去的才算。当然，所有的纠正措施，也要整理个表出来，时间点阶段任务都列上，时不时的参与一下，问候一下，定期给管代汇报一下，在公司内部公布一下，好的经验秀出来大家分享一下。整体感觉做下来效果还是不错的。只是工作过程非常艰难。
提交验证时，要有足够的证据。不要问的时候才说在电脑里没打出来什么的。浪费时间。特别是经常有“培训相关人员”这样的，那好，拿培训计划、PPT、签名表、考核和培训效果评价表来。
以上全部内容，适当时整理个报告出来。提交管理评审。
想起我初做体系时的茫然，每天做些事小心翼翼的，总怕做的不好，说起话也非常没底气，觉得自己没有见识过别人的做法，可能体系根本不是我这们子做的，惶恐不安。老是想着要多看看别人怎么做的，总想找个人问下，当时也没什么圈子可言，一百度尽是些培训的广告，郁闷之极。
我决定这里发一贴，都是我以前工作的一点心得，有很多不足和欠缺的，就抛砖引玉，和大家一起讨论讨论怎样才能做好体系工作，也给新人一些建议和启发。发了个贴子，下面的内容当回贴发的，结果要审核，就再没见到了。今天重新发一回。
第一篇：内审工作
质量体系管理工作内审是很重要的一块，有常规内审和特殊审核。特殊审核是发生重大客诉或是重大质量问题有失控迹象或是其他特别要求进行审核的情况。这里主要说常规审核。
一般公司一年都会做一次集中审核，也有的是时间分散的审核，还有的一年多次审核。这个要看公司对体系这一块的重视和要求是什么样的，当然也要看维护体系的人员的态度。
1、审核策划并形成年度审核计划。
这个工作可以每年年尾做也可以年初做，主要目的就是策划新一年审核工作要如何进行，主要审核什么地方。这里有个简单的例子，你做的时候可以根据公司的要求和你的公司体系的把握来制定一年几次，分别是集中审核还是各个部门轮流还是怎样抽审。但要注意一年之内体系的每个条款都应审到至少一次。每次分别侧重文件符合性还是体系有效性等。这个要提前发给各部门负责人。
例一：
例二：
2、审核实施计划
按策划时间，准备审核实施计划。在审核时间来临之前负责人应制定实施计划，计划越详细，审核工作越能深入。实施计划中，应当具体清楚的写明审核的目的、范围、审核组成员及分组情况、要审核的部门及主要审核条款等，这个阶段，做为负责人一定要理清思路，审核中遇到的各种问题都想一想，便于及时应对。这个要提前发给各部门负责人和各内审员。
内审员拿到这个计划时，就应该着手准备审核检查表了。
比较两个实施计划。
例一：
例二：
（这个后面还有审核员，没拷进来）
3、内审
1）首次会议；
首次会议，会上宣布审核启动、并沟通审核当次审核的目的范围介绍审核组成员、提出各部门配合的要求、审核日程确认等，时间不长但作用很大，一定要引起重视，请大老板说说话，表表态，说些什么务必要重视一定要自省要改善要提高这类的话，效果很明显。一般对审核工作是不是重视，从首次会就看出来了。
为了保证审核能按期有效进行，首次会议要开得很成功，提前通知首次会议和内审的时间，做好沟通是必须的。
2）审核组沟通：
首次会结束，可以进行个短会，审核组做个沟通，也不要太复杂，讲讲目的方法记录时间等的要求，讲讲沟通的时间和方式，有问题时的求助热线，审核结束后的奖励和聚餐啥的，活跃审核组的气氛适当激励。
3）实施审核
审核过程是可以很忙碌也可以很愉快。提前做好审核检查表的，可以按表上一条一条的问，可以灵活的启发式的，从问答中逐渐引出更多更深的你想知道的问题。审核员不要太刻板不要太严厉，有些问题大家也知道自己有问题，或者不敢拿出来给你看，或者就胡搅蛮缠让你没法得到需要的证据。所以审核员要有一定的坚持和一定的审核技巧。
很多时候内审员根本不熟悉体系文件，审核全凭个人经验，可能被审核部门早就改善了划是更新了文件，非要跟人吵是不符合的，一查文件傻眼了。这也是为什么要审核员做检查表的原因，去熟悉文件，了解审核部门的工作流程和各项输入输出，审核时才能充分。
很多时候内审员对审核的部门很了解，经常有人说“不审我都知道有什么什么问题”“我就查他们哪一方面工作，早知道他有问题了”……。要知道这是非常不正确的一种态度。审核一定要客观，我们只是去找证据，符合不符合的都成，不是一定要找到不合格项才算。审核的时候也不要说你应该这样应该那样。曾经有一次有人来问我，他们部门被开了关于订单评审要保存期限的不合格项，他说他们规定保存期限3年，审核员问为什么是三年为什么不能是两年？他也答不上来，那让他们改成两年。我觉得真伤不起。除非你是专家，要不你说的话怎么让人信服，万一有更好的办法，你将会被人记很久。你再了解也不如本部门人了解，只要审核工作能给他带来思考和触动，后续会看到效果。审核工作也就成功了。
4）审核组沟通不合格项确认
审核结束后，审核组成员应一起讨论下，审核发现，决定究竟开哪些不合格哪些建议项。审核不但确认体系的有效性，也能发现问题，当然也要照顾大家的感情。一个部门开十几个不合格项，别人非常苦恼的，末次会上一宣布很打击。所以要从审核整体结果考虑，大家一起决定开哪些不开哪些，有些部门的不合格项比起其他部门的非常轻微了，不一定非要在这次开。审核工作是持续不断的，我的意见就是不要过于追求完美。
开出的不合格项要与相关部门确认，如果相关部门能提出更多证据证明没问题也可以收回。这个也可以在末次会上做。
5）准备审核报告初稿
这一环节，主要是负责人把审核工作整体理一次，有哪些发现，哪些是好的要发扬的，哪些要开不合格的，哪些可能有隐患的，整理出来会上一起说。对不合格项最好有个分布表，直观清晰的展现审核发现的不合格主要分布在哪些部门哪些条款上，大家一起讨论，审核后可以自查改善的。
6）末次会议
与首次会一样，总经理各部门负责人审核员要参加。会上宣布审核结论，不合格项，提出不合格项整改要求；展示不合格项分布表，大家一起讨论；对各部门的配合表示感谢，对审核员的工作进行肯定。
7）不合格项跟进验证关闭
这一块非常难。我至今找不到有力的方式。只是能攻破一个是一个了。
不合格项原因分析要运用下5W1H，原因分析不到位的，纠正预防工作没法彻底。同一个部门连着两年出现同样的不合格项，只是去年是A工的问题，今年变了C工。说明去年的不合格只做了纠正，并没有相应纠正措施。
我的要求是不合格报告原因分析完给我看，我觉得差不多了，再去做纠正措施。如果原因分析一看就很敷衍，我直接拿到老板跟前去跟老板一起分析分析。不要给我讲你很忙，我也很忙，还得看你这些个一文不值的东西，我审了半天你就拿几个字敷衍我，那太不尊重我了。这样的工作一万年我也没有成绩。
但是，现实问题总是存在。有些部门的人根本不会分析，那好吧，如果问题不大的，看差不多也就过了，精力放在那些个大问题上。要是问题大的，我可以和大家一起来分析，开会，不行请专家请领导一起。如果还搞不定，那拿出来做专题了。
纠正措施要可行要有具体的行动计划，可以另外提供行动方案，负责人时间要求什么的，看了就觉得真能做下去的才算。当然，所有的纠正措施，也要整理个表出来，时间点阶段任务都列上，时不时的参与一下，问候一下，定期给管代汇报一下，在公司内部公布一下，好的经验秀出来大家分享一下。整体感觉做下来效果还是不错的。只是工作过程非常艰难。
提交验证时，要有足够的证据。不要问的时候才说在电脑里没打出来什么的。浪费时间。特别是经常有“培训相关人员”这样的，那好，拿培训计划、PPT、签名表、考核和培训效果评价表来。
以上全部内容，适当时整理个报告出来。提交管理评审。
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xdzwy (威望:3) (福建 厦门) 汽车制造相关 主管 - 1
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