TQM和基本品管工具

TQM和基本品管工具


全面品质管理(TQM)强调不断改 进,减少变异。实行品管的机构 须要使用品管工具及技巧。开始 时,可先使用如品管7大工具等( 即对项单.矩形图.图表.柏拉图 分析不法.因果图.散布图及控制 图)较明易的方法,直至完全掌握 此等技巧时,才尝试其他工具。 品管工具及技巧的种类繁多,深浅 各异,较为人熟悉及被广泛应用的 包括:

★ 基准测试
★ 稽查表
★ 部门目标分析(DPA)
★ 实验设计
★ 失效模式及效应分析(FMEA)
★ 故障树分析(FTA)
★ 流程图
★ 防止错误
★ 监察维护
★ 品质管理成本
★ 品质功能调配(QFD)
★ 统计制程控制(SPC)
★ 品质控制7大工具

七大品质控制工具是:关连图. 关系图.系统图/树形图.矩阵图.矩 阵资料分析.制程决策程式图及箭 线图。在改善品质的过程中,不同 的品管工具和技巧各有作用,其中 包括:

★ 能力评估
★ 收集数据
★ 找出问题
★ 寻找并解决问题的根源
★ 辨清关系
★ 执行
★ 量度进度
★ 监察维护
★ 计划
★ 描述数据
★ 筛选问题
★ 组织意念
★ 概括数据
★ 了解问题

任何一种工具或技巧皆有其局 限,因此,寄望它能自动解决问题是 十分危险的。使用时,应先制订周 详的计划,避免将注意力偏重于某 一方面。要达致最佳效果,应同时 使用不同的工具及技巧,并配合公 司的业务性质。此等工具或技巧不 应以的态度视之,应用 的方法及对结果的理解均为成功的 关键。总而言之,任何一种工具或技 巧能否发挥作用,必须视乎使用者 的方法而定。


◎稽核表(checklist)

稽核表对员工可发挥提示的作用。 它突出了事情最重要的部分,确保有 关的步骤获得遵从。稽核表可用于 审核产品及系统,在确保品质方面起 了很重要的作用。稽核表的种类每 繁多,格式及内容变化多端,但一般 均以是/否格式为基础。

制作稽核表的主要步骤如下:

1.为稽核表所指的程序及/或制程释义。
2.确定程序及/或制程中应遵从的重 要步骤。
3.以简练的语言描述此等步骤,如有 需要,可举例说明。
4.界定在何时须作何记录(必须清楚 明确,不可含糊)。
5.与实际执行工作的人对稽核表用详 尽覆核。


◎流程图(process flow chart)

将某个制程绘成结构或非结构性图 表(或称或模拟过程),是深 入认识这个制程的必要步骤。流程图就 是使用一系列的符号,以图表形式来显 示某个制程.计划或一连串事件中的所 有步骤或阶段。流程图记录和描述了有 关的制程,供人检讨并加以改进。

分析由流程图提供的数据,有助发现 制程中不规则的地方及潜在的问题。分 析在中显示的问题 根源,更是有效解决顾客投诉的方法。 有些机构的员工只著意自己在制程中负 责的部分。把整个制程绘成流程图,可 让这些工具加深了解自己在整体中所处 的位置,对改善内部的顾客与供应者关 系十分重要。

绘制流程图的主要步骤如下：

1.为制程释义并界定其范围,包括其起 点及终点。
2.决定使用何种图表.制图方法及符号。
3.决定将制程中哪些部分绘成图表。
4.使用业经议定的方法顺序描述制程中 所涉及的阶段。
5.评估此等阶段的排列次序是否正确。
6.请有份参与制程的人士覆核图表的准 确程度。


◎对项单(checksheet)

对项单指用以记录数据的单张或表格, 是计算事件发生次数的最简单方法。此等 事件可包括:不合格疵点.{包括其出现的 位置(如作上述用途,对项单有时会被称为 .疵点位置图,著意区图或集中图 )}.不合格项目.机器及/或有关器械的故 障及无增值效果的活动。对项单在操作员 开始记录数据及员工受问题影响前必须准 备妥当,其收集所得的数据可作为日后分 析及纠正错误时(如透过柏拉图分析法)的 事实依据。

绘制对项单的主要步骤如下:

1.决定采用的对项单类型。
2.决定说明何种类型的数据,如疵品数目. 疵品总数的百分比.疵品成本.疵品/疵 点的类型.制程.器械.移位.业务单位及 操作员。
3.决定须予检核的特性/特徵及项目。
4.设计对项单,格式宜尽量灵活,容许以 不同方式排列数据,以求物尽其用。 设计以简单为尚,著意保持单位及参数 的一致性。
5.决定收集哪段时期的数据。
6.详细说明有关格式.指令及收集数据时 所用的抽样方法(包括使用适当的符号 )。进行观测及选取样本时,以随意为尚。


◎点数图及矩形图(tally chart&histogram)

点数图及矩形图经常被一起用作收集 数据的工具。两者具体地描述了有关的 数据,协助找出这些数据的模式。点数图 和矩形图所描述的数据乃是可量度或可变 化的(如温度.重量.长度),在评估制程的 效益前找出所呈现的变化模式。点数图被 视为一种简单甚至原始的频率分布图,记 录了某一项目在选定的抽样期间内出现 的次数。

矩形图以图表方式表达数据群中个别 数据出现的频率。矩形图呈现了数据的 分布情况,不同形式的矩形图可显示制程 中变异的多寡。数据的分布形状可按多 个理论模型区分(如正常.偏斜.双峰.孤 岛),其中,以正常(或称高斯)的分布形状 最为常见。

绘制矩形图时,须视乎数据是属于分 散还是连续,属于单一还是群值。 以下是绘图时须予遵从的指引:

1.以最大个体值减去最小个体值。
2.将此极差除以8或9,尽可能得出更多级 别或组别。
3.得出的数值显示该组别的组距或区间。 为方便起见,应舍入为整数。
4.重复上述运算,得出8至9个组距合理的 组别。
5.将个别度量归及所属的级别或组别。
6.矩形图的横轴为度量,纵轴为频率(即度 量的次数)。
7.矩形图内的框框应彼此贴连(即中间没 有空隙)。
8.在图上写上标号,并说明数据的来源。


◎图表(graphs)

图表可以形象（透过图画方式表达 数据）或数字两种形式（数据可从中加 以内推或外推）出现，借此了解及分析 数据，研究各因素之间的关系，引人注 意，显示走势及加深对数据的记忆。图 表的种类繁多,包括线图.条形图.饼分 图.线条图.雷达图及带状图。

以下是绘制图表时值得注意的地方:

1.标题必须清楚,并说明收集数据的时 间及方法。
2.标度必须清晰及易于理解,而且能准 确地把数据显示出来。
3.尽可能使用符号表示额外的数据。
4.谨记使用图表的目的,任何有助达致 该目的的做法均属适宜。


◎柏拉图分析法(pareto chart)

这是一种用以突出问题所在的技巧 （如品质.生产.存货管理.疾病.缺席. 意外及资源分配)。柏拉图分析法指出 了一个事实:绝大部分问题均由少数因 素造成!它不但显示出有待解决的问题, 而且说明了解决问题时的先后次序(如 )。 如此一来,工作人员便可专注于改善起 著关键作用的地方和项目。柏拉图分 析法可被视为条形图的一种。

柏拉图分析法的原理是最然简单, 但却能有效地表达数据,突出构成问 题的主要原因,从而令工作人员注意, 并提出改善的意见和提议,如定期使 用,更可验证在某段时间内是否有不 断的改进。

柏拉图分析法涉及数据的依序排 列(透过对项单),出现次数最多的问 题居首,最少的居末,以百分比显示每 一问题在整体中所占的比重,再以累 积百分比复合计算所有问题构成的影 响。计算结果通常会以两种方式表达: 以条形图显示已经分级的数据,及以 图表显示累积百分比。

绘制柏拉图的步骤如下:

1.选定须予分析的问题。
2.决定收集哪段时期的数据。
3.找出问题的主要成因或类型。
4.收集数据(如使用对项单)。
5.将每一类型问题发生的频率制成表 格,按频数的递减顺序排列。
6.将数据绘成条线图。
7.绘制柏拉图,柱列应按频数的递减 顺序排列。
8.找出累积总数及百分比,绘制累积百 分比曲线。


◎因果图(cause and effect diagrams)

由于外形酷似鱼骨,亦称。 因果图通常用于分析单一的问题，而 有关问题的成因又往往是属于同一谱 系的。

绘制因果图时,部分为问题 或质量特徵/状况(即果),鱼骨则显示 可能导致问题的成因及小原因。鱼骨 图清楚表明问题的因果关系,对找出问 题的根本成因和改善之道帮助甚大。

品质圈.品质改进及问题处理小组 经常在思考会中使用因果图找出问题 的主要成因。

使用因果图时,必须清楚界定问题 的性质,尽量提供详情,以求找出问题 的成因。这件差事并不轻松,故此,组 长必须负起界定问题性质的责任,确保 小组成员的努力发挥最佳效益。如问 题过于巨大,可能需要把其再细分成若 干小问题处理。

因果图共分三种:

1.4M.5M及6M因果图:或支干部 分通常由设备.人力.方法.材料及维 修等项目组成。部分小组会省掉而使用4M图,有些则加上(第6M)而成6M因果图。此类因果 图最适宜在这方面经验不足的人使 用。如问题并非涉及产品制造,4P因 果图(政策.程序.人.厂房)有时会比 4M图来得更加合适。跟任何类型的 因果图一样,为已知的问题成因找出 合适解决方案才是最重要的目的,图 表形式关系不大。

2.制程因果图:把制程绘成流程图,从 制程的每一阶段找出问题的潜在成 因(如流程过于复杂,可把子制程或 步骤中的细详另行绘成图表),接著 以4M.5M及6M因果图等形式思考制 程中的每个阶段,找出问题的成因 作进一步分析。

3.散布分析因果图:通常于完成4M/5M /6M图后使用,对前者显示的主要成 因个别处理,进行更深入的探讨。

因果图是小组不断使用以改进品质 的工具。使用时的基本步骤如下:

1.确保每位组员对问题均有清晰的了 解。
2.界定问题的性质。
3.在图上的小方格内书明问题的主要 症状或影响,并自左至右划上干线。
4.把问题成因/影响分组,此等组别即 为鱼骨图的主要骨干。
5.思考导致此等症状出现的因素,将其 记入主骨或支骨内。
6.进行讨论及分析,以决定最有可能导 致问题产生的成因。
7.椐据重要性把有可能导致问题出现 的成因顺序排列。排列次序可透过 柏拉图投票法决定。使用这种方法， 其中20%的成因便会占去80%的票数。 举例说:假设问题的有35 个,以20%为准则,每个组员就可获发 7票,投到他们认为是导致问题的成 因上去。
8.有时须收集额外的数据,以证实哪些 才是问题的主要成因。
9.订立改善计划.措施.测验及实验,以 验证及解决问题成因。


◎思考会(brainstorming)

思考会是一种自由表达意见的方法， 当不能以逻辑推理的方式找出解决问题 的方案和/或需要一些创新的意见时,思 考会便派上用场,而且会跟其他品管工 具或技巧一并使用。

思考会最适宜以小组形式进行,意见 越多越好。它为组员提供了一个充分发 挥的机会,透过(某人的意见 触动起其他组员的灵感),从而发掘灵感。 思考会可根据一些既定的规则进行,但 更常见.更有效的方式是让组员随意提 出意见,不设任何规限。

以下是组织思考会时须注意的地方:

1.清楚说明问题所在,可用等字眼开始。

2.组织小组,并选出组长。

3.选出一人负责把意见记下。记录时 必须精确快捷,为了让所有组员一目 了然,最理想的方法是写在活动挂图 上,既有助刺激思考,而且可作为永久 的记录。

4.检讨(即行为守则),如:

(a)勉励组员多发表意见,但亦同时参考 其他组员的建议。
(b)鼓励,即使看来是疯狂的 意见,亦但说无防。
(c)善意的取笑和轻松的气氛有助刺激 思考。
(d)可以是一种幽默,有助刺激 创意。
(e)不要即席批评.讨论.中止或评论他 人的意见,这些只应在思考会后进行。
(f)把意见全数记录下来,思考会举行期 间,只适宜就不清楚的事项发问。
(g)每十分钟即小休两分钟,以进行反省 和总结意见。
(h)重复进行,提出新的目标,直至再无意 见为止。

接著:

5.(a)隔一段时间才分析各种意见。
(b)在各种意见间寻求共识,选出最佳 意见的方法包括投票(以占大比数 票者为胜方).柏拉图投票法.依排 列次序作配对比较,及把意见分组。

6.检讨思考会碰上的困难,借此防止或 减少其于日后再次出现。典型的难题 包括:

(a)尝试在思考会举行期间评估意见。 事实上,不少看来实用的意见都是 从中蜕变出来的。
(b)抨击个别组员或意见。
(c)组员以自居。
(d)找寻变作找寻。
(e)争论不休。
(f)组员私语或争先发言。
(g)由组长主导一切,这往往是由于缺 失充足的时间。


◎散布图(scatter diagrams)

散布图的作用是检视两种变项,特性 或因素之间可能存在的关系或连系,并指 出这种关系的模式(即因果)。举例说,其 中一个变项是生产制程中的参数时(如温 度.气压.搬运速度),另一个变项便可能 是一些可量度的产品特性或特徽(如长度. 重量.厚度)。制程中的参数(独立变项) 转变,工作人员即会量度产品变项中(应 变项)的相对变化,直至所收集的数据足 够为止,如把结果标成图表,便成为散布 图。有关连的变项会呈线状,没有关连的 便随意四散。

分析的焦点在于划区的散布情况,以及 两类变项之间是否存在线性或非线性关系。 散布图在分析和解决问题方面的作用很大。 使用回归分析可找出线条,为日后 进行评估或推论提供基础(例子:如参数 已知,产品变项又会如何)。这种方法可 少须予量度.收集.标划及分析的数据的数 量。至于由此而得的推论是否可靠,则主 要视乎已标在图上的变项的相关程度。若 有关的参数或特性难以直接量度或量度的 费用过于高昂,散布图倒是找出两者关系 的常用办法。


◎控制图(control charts) 控制图是线图的一种,显示制程在某一 时间的状况,亦是实施统计制程控制的第 一步。根据既定计划收集数据,然后标成 控制图,须注意的是有关数据一定要把拟 作检讨的制程全貌呈现出来。工作人员按 这些数据计算出控制限线,以决定有关制 程是否处于受控状态。控制图可以发挥监 察制程的作用,由此而得的数据有助减少 变异,达致不断改进的目的,在演化成问题 前,及早找出变异,并加发预防。

规划及设计控制图时须考虑的因素包 括:

1.要收集的数据是属于变项(要量度的)还 是属性(可数的),以及应用的单位和参数
2.样本或子群的数目
3.抽取样本的频率
4.采用的子群数目
5.抽样风险
6.成本
不同的收集数据方法,可呈现制程的不 同面貌。控制图的种类繁多。抽取样本时, 须沿用既定的方法,选择样本亦应尽量随意。 绘制控制图的四个重要步骤如下:

1.计算样本的平均值及极差,然后将此等资 料标成控制图。
2.计算制程平均值(所有样本平均值的平均 值)和制程平均极差(样本极差的平均值) ,以粗体实线将此等统计数值标于控制图 上。
3.计算控制限线,在控制图上虚线表示。
4.进行分析。

单单依赖品管工具和技巧并不足够,它们 需要适当的环境予以配合。要充分发挥 品管工具和技巧的作用,公司最高管理层 和行政人员的参与是十分重要的,管理人 员必须:

★ 加深自己对品管工具和技巧的认识， 并适当地运用到决策和日常业务上。
★ 指派适当人选负责品管工具及技巧 的推广。
★ 举办教育/培训课程及有关活动,让 员工成功掌握各种品管工具及技巧。
★ 持续使用品管工具及技巧，积极运 用其结果。