公司培训在于坚持和深入而不在于工具的新颖

在2005年到2007年我经历过一家国有改制的股份制企业。我所在的公司总经理很有上进心，时常的进行学习，安排中层干部到外训机构进行培训，组织公司内部的员工进行相互的培训。大张旗鼓的搞过iso推行，推过TPM，组织学习过余世维的执行力还有什么蓝海战略等等，在我离开时公司正在进行精精益生产的学习。
此话略去不提，在离开这家公司后我先后又供职了两家公司。在这两家公司里也前前后后参加过多次的培训，也参与过不少项目的推行。几年的经历下来，各方面的知识积累了不少但细细回想我似乎没有真正的精通过哪一方面。开始对公司推行各种时髦的管理方法的方式冷漠下来。并对公司不断推行的新鲜玩意的做法有了另一层面的思考。
2011年在 6sq网站闲溜达的时候，一位网友写了一篇文章，题目是什么已经忘记，找了许久也没有找到。其内容是讲参加一次研讨培训性质的会议，入会的一个外国朋友在会议间隙聊中国的培训时说中国人学习了几乎全世界各种管理经验和质量控制工具，但是却没有一个质量大师、管理大师。一旦哪个公司运用成功了一个管理工具，于是大批的公司跟风学习，当再出现一个新的东西时，大家马上又开始学习新的东西。上一次学习推行的方法被放到脑后。看过这篇文章后让我茅塞顿开，一直在思考的培训合适性问题有了清楚的认识。
诚然，不学习一定没有进步，但学习却不一定会进步。有个典故叫“邯郸学步”，还有一个成语叫“画虎不成反类犬”，在运用到现在培训大潮下，个人认为是十分合适的。我们的企业一直在尝试新的东西，在考察引入初期都信誓旦旦的认为这个就是解救公司目前困境的灵丹妙药，公司高层不遗余力的大力推行，可很多公司却是三天的热情。当发现引进的东西不能迅速改善困境时就开始热度降低，不再去关注，甚至认为是被人忽悠上当。当社会或同行再有人提出新的工具时又开始了新的热度。久而久之，公司内部的管理好像什么都有，又好像什么都没有，变成了一个四不像甚至乱象环生，并且再也回不到公司最初的状态。
培训，学习，引进新的管理工具、方法等等对公司的确是有好处的，但是却少了最关键的两个东西：坚持和深入。个人认为这些正契合了余世维老师所讲的执行力，即关键在于执行下去。对于新方法的引入，公司应该遵循的路径应该是：在对自身的问题首先进行深入的调查和分析后，识别出问题，然后进行方法的寻找，一旦有了合适的工具，就应该静下心来，做好三到五年的准备，逐步的开展新东西的引入。培训过程中首先要关注公司的现状，结合现状进行逐步的推进和适当的修正。而不能进行“休克式”的疗法。对于个人学习新的工具、方法等知识同样是适用的。