柴发模式的核心理念：质量以人为本

　　柴发模式的核心理念：质量以人为本
　　 企业不停顿地追求高质量，是为了什么？柴发人认为：是为了最大限度地满足用户。只有让用户满意，只有以用户为本的质量效益，企业管理才有明确方向，才有不满足于一时效益的永恒的追求。
　　 柴发厂在不断发展的过程中，始终以质量为中心。为此，企业强化车间现场综合管理，把产品质量问题封闭在车间，关键工序实施SPC数理统计技术，不断改善工序能力。企业强化边缘工艺管理，运用色彩管理和目视标识管理使质量管理有形化，增强可视性，便于使质量指标细化、具体化。此外，还认真推行康明斯公司的过程控制方法，对在质量体系中审核查出的不符合项按预防纠正措施程序进行举一反三地整改、整顿，特别是对技术标准进行彻底的查对。历届厂领导都有一个共识：在质量问题上要小题大作，绝不能以大化小，以小化了，而要小事当作大事抓，对责任心不强导致的质量问题和质量事故，要坚决重罚，牢固树立“质量第一”的思想。
　　 近几年，东风康明斯B系列柴油机的优越性能已经越来越多地被广大用户认可。为使其尽早逼近美国原装机水平，达到世界顶级动力标准，中国东风——美国康明斯为此开展了联合质量咨询工作。在此过程中，柴发厂明确了质量咨询工作的主线——基础管理以抓工艺纪律为重点，项目确立本着“重点抓制造质量，同时向设计和用户服务两头延伸”的原则，重大质量问题以立项整改和攻关形式逐一解决。相应的所有措施全部落实到人头。并将50％辆份工资纳入质量考核。
　　 与此同时，加强VES评审，制定滚动检查指导书，将用户反馈的问题及生产试验中发现的问题落实在检查指导书中，制订和实施“质量警示牌制度”，对限期整改的问题挂“整改黄卡”，连续三次挂“黄卡”者，调离岗位并提请厂部研究处理，直至解除劳动合同。工厂加大力度贯彻柴发质量“宪法”——以《质量手册》为依据巩固生产运行全过程的质量保证机制，从原料进厂、加工、装配、入库的每个环节都有质量保证制度和措施，做到不合格材料不进厂，不合格零部件不转入下道工序，不合格的产品不入库、不出厂，对一时工艺上难以保证的产品问题排出计划，落实整改单位和个人。
　　 上上下下对质量的高度重视，长年累月在质量管理中所形成的制度，使柴发员工终于在观念上共同理解了两道公式——
　　 第一道：质量=饭碗=生命
　　 职工们认识到，今天的质量就是明天的市场，产品质量等同于自己的饭碗。等同于企业的生命。同时也懂得了产品质量是设计出来的，是制造出来的，也是检查出来的。对制造商而言，首要的是搞好全员、全过程质量控制，并且要早日从强制控制逐步过渡到自觉的主动的质量控制。
　　 第二道：1>99
　　 职工们认识到，100件零件，99件合格，只有1件不合格，对直接用户而言，1件不合格就意味着百分之百的不合格。这就是质量上的1>99的含义。柴发厂创造出这两个公式，目的就是要追求发动机质量尽善尽美，追求百分之百的产品达到零缺陷，从而实现让用户满意的以人为本的质量目标。
　　 在制造质量不断提高的同时，柴发的服务质量也在突飞猛进。尤其是1999年以来，企业根据“质量以人为本”的理念，积极倡导新的服务思想，积极调整售后服务政策，提出了两句话：“让实惠于服务，送满意给用户”。两句话包含了柴发的一系列市场战略新思想。一是“把服务理解为企业的一种社会责任”，“是企业生命的一个重要组成部分”，只有这样才会真心实意地把服务体系建好，把服务质量提高，才会有更多的用户获得满意的服务，才会有更多的职工把企业形象、服务质量与自己的命运相联系。二是“把服务站看作是企业的‘一线’”，它不仅是企业的延伸，而且是利益共同体，是企业的市场前沿阵地，具体而深入的市场开拓和服务工作主要靠服务站来做，所以，企业一定要把自己的效益转让给服务站，“一线”好了，用户满意了，大家都好。三是“把服务区域建设成品牌专营的市场，”鼓励服务站利用人缘、地缘优势开拓一片市场，搞好一方经营，做好一方服务，得到一份效益。这种以提高服务质量为先导的市场开拓战略，实质上就是“质量以人为本”的管理模式的扩展和延伸。
　　 优质的产品和优质的售后服务连续多年得到了市场的优厚回报。如今，凡装有“东风康明斯”柴油机的汽车，不论是轻型车还是重型车，均为用户青睐。尤其在世界屋脊的青藏高原，许多地域是人们的生命禁区，而配装“东风康明斯”的东风车以其性能、可靠性和环境适应性的优势，被亲切地称呼为“康五”、“康八”。2000年上半年柴发厂产销比去年同期增长80％，利润大幅度攀升，其中非东风车市场销售比去年同期上升200％。出现了供不应求的局面。
　　
　　
　　柴发的创新之路永无止境
　　 在新世纪来临之际，东风公司的体制改革也翻开了新的一页。1999年7月15日东风汽车股份有限公司创立，这是东风集团内部改革的重大战略步骤之一。它标志着东风公司在现代企业制度建设方面迈出了坚实的一步，完成了从计划经济向市场经济的彻底转变。同时，也是“东风”再创辉煌的一个新起点。柴发厂作为股份公司所属专业厂之一，不仅是股份公司效益的支撑主体，也是股份公司未来发展的重点之一，它为东风集团的腾飞承担着重要责任。
　　 东风公司总部对此寄予厚望。柴发厂将抓住股份公司体制上的优势，在观念和机制方面进行彻底的转变，完成从工厂向股份制企业的改造，并以“非法人利润中心（或称‘分公司’）”的定位，重构柴发厂的体制和机制。以“中国第一，世界一流”为目标。“立足东风，面向市场”。“为股东创造利润；为用户创造效益；为员工创造机会；为社会创造财富；依法经营；对环境负责，实践可持续发展战略；与合作伙伴共同发展；实施全球战略。”
　　 世纪交替的2000年柴发厂的“八大工程”建设就是遵循上述理念展开的。年初，厂党政领导班子向全厂员工明确了具体任务，即抓好六大重点一个突破口、八大工程一项工作。落实六大重点过程中，全体员工各司其职，密切配合，坚持以服务为先导，以产品开发为依托、以价格为杠杆、以质量为保证、以效益为中心、以人才为根本。今年前7个月，上述六大重点均有明显突破，取得了优秀的业绩。实施八大工程，则以精品名牌形象工程为先导，从今年2月份开始，在中央级电视媒体黄金时间做品牌形象宣传、企业形象宣传、产品形象宣传。四至六月份连续在“第二届中国建筑工程机械展览会”，“第四届中国国际内燃机及专用制造设备博览会”，“第六届北京国际汽车博览会”上闪亮登场，充分展示了“东风康明斯”世界级品牌的风采。今年初，精品名牌服务工程全面展开，建成了覆盖全国的服务网络，并建成“电话服务中心”，形成了一套较为有效的营销服务体系。“东风康明斯”已经实现备件直达服务站。
　　 在精品名牌质量工程中，工厂严格贯彻QS9000体系，重点抓住标准的现场实施，以世界级的管理，生产世界级的产品。6月6日通过了美国AQSR认证公司对工厂的第一次复审。在降成本工程中，主动采用新工艺、新技术、新材料降低成本；在机制建设工程中，按照股份制企业要求，工厂重点抓了三大机制建设，即分配机制做到突出效益，兼顾公平；干部机制坚持优胜劣汰，能上能下；用工机制做到能进能出，灵活高效。
　　 在能力建设、产品开发、人才工程这三项建设工程中，已拿出“十·五”能力建设规划，力争年底完成能力完善投资项目，四季度满足欧I法规的东风康明斯B系列发动机全面转产。产品开发工程中，实行区域经理负责下的团队工作制，加强与用户的早期合作与联合开发，厂内推进同步工程。在人才工程方面，推进“四高”人才培训工程，即高级管理人才、高级技术人才、高级技能人才、高级营销人才。30多名工程技术人员被清华大学、华中理工大学录取为硕士研究生，全体管理人员、营销人员参加了高级营销培训。在公司的统一领导下，柴发厂正积极稳妥地推进更大范围、更高层次的国际合作。
　　 只要柴发坚持以市场为导向，坚持以效益为中心，坚持“质量以人为本”，脚踏实地，发奋努力，必定能够在新世纪创造更辉煌的业绩。