六西格玛团队项目的解决过程
浅谈六西格玛团队项目的解决过程
六西格玛团队或DMAIC团队，不是生来具有的。确定项目、团队的组成，以及把团队的智慧导入真正的世界是重要的事项。
我们看到过关键质量特性和黑带大师，而且现在我们将要看到也许最重要的一列字母：DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制 )。
特别是开始时，改进、问题解决和过程设计团队是最显著的六西格玛成就的组成部分。正如我们所关注的，这些团队是用来解决组织问题，并利用机会来获利。通常团队成员代表着过程中的不同的工作部门，他们由黑带或绿带带领，人数为3～10个不等(5～6个最好)。
需要六西格玛团队冷静的事情之一是他们的经历，成员经常来自不同的部门，工作水平、背景、技术和资历都不同。在团队里，大体而言每个成员是平等的，而且每个成员的努力贡献是取得六西格玛的成功和实现突破的关键。
要让不同团队在一起合作，使所有成员能够共同完成他们所做的工作，关键是要有一个共同的过程或模型。用六西格玛来回答这个需要就是DMAIC(发音为duh-MAY-ick)过程：界定、测量、分析、改进和控制。依照这个过程(这个具有灵活但有力的5个步骤，可以推进和保持过程成果)，团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，在这中间包括许多活动。通过DMAIC过程的工作方式，团队成员在组织中发挥更大的作用，如顾客调查、收集数据并与受团队解决方案影响的人员谈话。
当然，六西格玛团队或DMAIC团队，不是生来具有的。确定项目、团队的组成，以及把团队的智慧导入真正的世界是重要的事项。在本文中我们将首先会看到DMAIC团队的形成和解散步骤，还将会看到DMAIC解决问题的模型步骤和工具。
六西格玛团队或DMAIC团队，不是生来具有的。确定项目、团队的组成，以及把团队的智慧导入真正的世界是重要的事项。
我们看到过关键质量特性和黑带大师，而且现在我们将要看到也许最重要的一列字母：DMAIC(界定、测量、分析、改进和控制 )。
特别是开始时，改进、问题解决和过程设计团队是最显著的六西格玛成就的组成部分。正如我们所关注的，这些团队是用来解决组织问题，并利用机会来获利。通常团队成员代表着过程中的不同的工作部门，他们由黑带或绿带带领，人数为3～10个不等(5～6个最好)。
需要六西格玛团队冷静的事情之一是他们的经历，成员经常来自不同的部门，工作水平、背景、技术和资历都不同。在团队里，大体而言每个成员是平等的，而且每个成员的努力贡献是取得六西格玛的成功和实现突破的关键。
要让不同团队在一起合作，使所有成员能够共同完成他们所做的工作，关键是要有一个共同的过程或模型。用六西格玛来回答这个需要就是DMAIC(发音为duh-MAY-ick)过程：界定、测量、分析、改进和控制。依照这个过程(这个具有灵活但有力的5个步骤，可以推进和保持过程成果)，团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，在这中间包括许多活动。通过DMAIC过程的工作方式，团队成员在组织中发挥更大的作用，如顾客调查、收集数据并与受团队解决方案影响的人员谈话。
当然，六西格玛团队或DMAIC团队，不是生来具有的。确定项目、团队的组成，以及把团队的智慧导入真正的世界是重要的事项。在本文中我们将首先会看到DMAIC团队的形成和解散步骤，还将会看到DMAIC解决问题的模型步骤和工具。
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欧立威 (威望:52) (福建 厦门) 咨询业 咨询顾问
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将项目管理和团队管理的融合说的明白。
如果深入地说得话，DMAIC和一般的项目管理方式解决问题相比还是有自己的特点的，期望楼主能在另外深入地阐述。
首先是SIPOC，
6SIGMA项目管理的问题解决过程纵向来看当然是DMAIC，但是如果当我们面对每一格阶段的时候，总会有所偏移或粗细不一，任何时候都不要忘了SIPOC，它就像横向排列在DMAIC的各个阶段之上，最经济最紧密地保持项目解决问题的层次问题。
其次是Funnel思维和发散性思维，
发散性思维是大家熟知的方式，脑力激荡，NGT什么的。人们也由此经常把它和TEAMWORK等同起来，殊不知漏斗的思维同样是团队协作的一个重要方面。我常常见到很多改善团队因为发散所以找到了这样那样的原因，对策就几十个，这就是忘了筛选。为什么DOE强调分步试验法的思想，这是和6SIGMA问题解决思维一致的。
一般来说，一个6SIGMA项目如果最后发现了5个以上的真因，有了10个以上的对策， 那往往意味着要么没有找到关键的因素，要么项目选错了。为何叫关键？因为少才叫关键！所以在项目前期寻找潜在原因的过程要发散，后面的分析过程要筛选，整个过程应该是枣核型的！
还有就是关注特殊原因，
一般的团队老是拘泥于4M1E，人机料法环，老想面面俱到，反而往往失去揭露问题真相的机会。甚至黑带们从一开始就去现场，排除一切特殊原因，来研究问题。
要知道，特殊原因往往才是一个项目成功的关键！因为问题的发生本来就属于异常，而且是往往源于特殊原因的发生，各种特殊原因频繁地发生，但是并不能引起人们的关注。我们如果从特殊原因入手，会让团队更加了解过程的内在联系。所以黑带课程的CONTROL CHART？为什么安排在量测阶段而不是控制阶段？就是建议在项目量测阶段先对主要的输出做出监控，帮助发现特殊原因，从而逼近解决问题的正确思路来的。
楼主提到了“推销”，这是个关键，BB建立团队的目的不是为了“证明” 什么，而是解决问题并且“推销”解决问题的方法，让项目的结果能得到良好维持和发展，而是解决问题并且“推销”解决问题的方法，让项目的结果能得到良好维持和发展。但是不只是在项目的控制阶段推销，也不只是向管理团队推销。应该说项目一开始的时候，只是一个改善的愿望或机会，黑带就要有能力向参与团队的成员先推销，然后在整个项目的过程中不断充当推销的角色，从外部和内部获得应有的支持和动力。
一伙人躲在一个不为人知的地方，研究一阵子然后拿出个灯泡或发动机什么的，这是发明家或者工程师解决问题的方式。像火星车登陆计划，不断地报告进度，揪得大众的心理关注的，是典型的职业项目经理人搞出来的东西。也许有人斥之为“炒作”，没错，黑带也需要有炒作的能力，但是不能光会炒作。那样就离被炒鱿鱼不远了。
总之，6SIGMA解决问题模式如果解剖来看的话，这里面有，DMAIC项目管理，有SIPOC，FUNNEL Mode 等问题分析方法论，有团队管理，包括建立，推动，授权，激励，团队关系交际等等技巧，还有各个解决问题的工具，如统计量测和分析工具，精益生产管理等等，还有LEADERSHIP， 人的领导力有时候是与生俱来的，所以我并不强调每个人都去做黑带，或者一定要用6SIGMA项目改善的方法，有时候一些人的思维就是适合工程师或发明家的方式，这就很好，比如我们一定要爱迪生去接受BB培训，可能我们就见不着电灯了，人类社会有许许多多适合自己个性的问题解决方式，而且常常是由于这些人改变了历史。
6SIGMA的问题解决模式只是其中一种比较有效的团队合作形式罢了，这是需要一定氛围和条件的！