浅析精益生产模式下的品质管理思路

精益生产管理对品质的认识可以归纳为一个核心，就是追求零缺陷，追求客户的100%的满足。但是实施精益生产的一个基本的前提是不能以牺牲安全和品质为代价去提升生产业绩。因此实施精益生产的核心前提必须保证提供客户满意的产品品质和追求零PPM（百万分之），即我们一直提及的零库存、零缺陷为前提。在整个组织，特别是告诫生产现场人员，如果出现百万分之一的不良意味着送到客户的手中就会带来100%的不良，这点我们的组二QC是深有体会的。
以往谈到精益生产管理时往往偏重于介绍精益生产中对生产平准化、物流、看板、标准作业、U型生产线场地布局、多能工训练等方面的内容。但很少有人去对品质管理流程去做精益生产的管理与改善。结合我司的产品特针与过程流程，在此提出几点我部的品质精益管理思路。
一、一专多能：
一专多能，一人多岗，着眼于多能手方向培养。一能提高基层人员的综合业务技能，二有利于管理者的人力资源管理与调配，在突发事件前，有足够的人员来应对。
比如，我们的IQC分外观组与功能组，在一专多能岗位制培养机制，使我们的功能组忙时外观组人员可以进行支援，外观组忙时，功能组也可以进行人员支援，这样也很好的解决了人员与报检高峰期之间的矛盾。
二、防呆设计：
在生产过程中，作业者受各种客观因素的影响终有失误的时候，有些人为的错误是不可避免的。如果将品质水平依赖于人的工作态度，一则品质仍不能有效保证，二则需投入大量的人力进行检验控制。但是我们能否设计出这样的装置，不给操作者犯错误的机会，这就是精益生产管理的普遍使用的品质控制防错装置，例如：
1）作业忘记或失误时，工件无法放入夹具内；
2）作业忘记或失误时，机器不能启动；
3）出现加工错误时，传输滑道将阻挡不良的工件，不能流到下道工序；
4）加工过程失误时或者定为不到位时，警报装置鸣叫，设备会停止；
5）即使不良品流入生产线，也不会发生错误装配，等等。
在我司组立实际生产过程中，经常会发现短装、漏装等现象，也不止一次的收受到来自顾客的投诉，在此，引入防呆设计将是解决此问题的一个有效方式：
1. 在包装后增加一道计重控制，每箱设定一个合理的重量范围，流过的产品重量不在范围内将自动进行报警，并被输送到不良品通道进行隔离；
2. 包装设计进行模穴形状式设计，在漏装配件时，下道工序能很快直观的给予识别加以剔除。
3. 定量管控，如该批次生产1000SET产品，投入每种物料均为1000PCS，生产完成后扣除不良品与成品数，若出现某部件有剩余，则该批次产品有短、漏装质量异常。
三、过度检验：
包含没必要检验的项目或样本量过大不合理的检验，过度检验不仅会造成更多不良品的可能，而且还会造成我部检验资源的无序浪费，大量的检验人员辛苦的在做无用功。
其中我部IQC针对供应品质稳定的供应商进行的免检制度就是对过度检验的一种改进，同时我们可以对目前的各部件的检验标准、检验项目进行重新评审，找出多余的管控检验项目，把它剔除出我们的检验工作中；在样本量的定义中也应考虑慎重，检出力度是其最好的衡量标准，在制定其抽样水平时，我们的工程师应充分考虑到其参数的普遍性与代表性，从而制定出适宜的，有效的抽样水平。把我们的检验人员从大量的、繁杂的无效检验中解放出来。
四、等待检验：
在QC人员检验中，经常会发生时而大批量到货手忙脚乱，现场主管喊人手不足；时而没有报检批，无货可检。造成检验人员在等待中的浪费。对此，从精益生产的角度出发，给我们的QC主管开几个方：
1. 对报检的工作要有前瞻性，做好先期的工作计划与安排；
2. 对工作的轻重缓急进行分类，充分应用统筹学原理进行工作安排与调配；
3. 量化工作效率，对各种物料的批次检验作业时间进行标准化，并纳入QC人员的考核体系进行考核。
五、自动化：
自动化是精益生产中的两大支柱之一。一提及自动化，大家更多的是想到机台生产线的自动化。而质量控制中的自动化少有人问津。
我对质量管理自动化的理解是：让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，而自动化是机械化，无人化操作。把大量的监控QC人员解放出来，提高作业效率，这也是很多企业在精益生产实施过程所追求的目标。
前期有机会到可口可乐的生产线参观，为他们的生产自动化程度感到惊讶。一条线只有四个工作人员，没有一个QC。从上盖、注胶、灌装、封盖、打标、检验全线一条龙自动化。其检验管控点有缸盖外观检测、灌装重量检测、打标条码检测等全部实现电脑自动化检测，对于不合格的产品，系统会自动剔除送到另一条通道。整个流程顺畅，有条不紊。观后自感，真正的自动化就是把生产线做一条线艺术线。
我司目前的生产线，不管是大流水线还是单元生产细胞线在自动化方面还是有很大的空间可以提升，从品质的角度来看人为的越多就可能造成的不合格因素越多。自动化生产、自动化控制将是我们今后的一条必由之路。
六、持续改进
持续改进是精益生产、六西格玛、ISO9000体系共同强调的理念。改进持续化在精益质量管理中起承前启后作用，是管理的核心生命力，缺少改进持续管理则无从谈起，而员工职业化、生产系统化、工序标准化则会缺少新的活力和要求，管理将止步不前甚至于倒退。
精益质量管理强调改进持续化，除理念倡导外还包含具体的构成要素和保障条件。改进持续化主要包括如下六类要素：市场意识、领导作用、全员参与、工具方法、测量评价、奖惩措施，如图7所示。这六类措施是改进持续化的保障条件。
市场意识影响改进持续性的动力强弱，影响改进标杆的高与低；领导作用影响改进持续性的组织力度和资源配置；全员参与赋予改进持续性以群众基础和团队力量；工具方法是改进持续性的方法体系，5W1H、PDCA、QC小组、改进小组、六西格玛项目等均是促进改进持续性的工具方法；测量评价是将改进持续性纳入测量和管理中，让改进持续性因测量和评价而焕发生机和活力；奖惩措施将改进持续性纳入管理和激励体系中，是测量评价的延续和要求，促进改进真正实现持续性。
改进的项目形式多样，有流程的、标准的、技术的、方法的、管理的。作为品管人员在持续改进上我们有先天上的优势，第一，我们在第一现场，掌握第一手资料，实时了解生产、质量的统计数据。有效的抓出改善项目进行立项改进。如对生产质量不良率、报废率进行统计分析，应用柏拉图找出重点问题，从人、机、料、法、环管理五要素进行原因分析及纠正预防。达成预期目标后，将流程方法标准化。透过不断的PDCA管理循环改进，不断的提升工作绩效。
现阶段我司的DPPM改进就是一个很好的课题，里面牵涉到供方、生产、品管、技术、研发、设备等诸多环节与部门，如果有效的改进降低各部门客户别的DPPM将是主管部门的一大挑战，成立项目团队，充分挖掘团队人员的智慧共同来改善解决问题。
总之，精益生产管理思想在品质管理中的应用无处不在，如何将其精髓应用到品质管理之中，除有效的激励措施外，日常工作中各级主管的计划、倡导及意识培养是分不开的。只有真正的把精益文化融入到我司的质量管理文化中来，才能让其在质量管理上发挥最大效益。